而随着年轻一代的成长，他们也成了我们递增的市场，我们就可能面临有年轻时尚的需求。同时也有70后的这种中年人需求，还有中国比较传统的古文化的服装。所以老中青市场都出现倍增，对于物流来讲还要多品牌运作，在这种压力下，我们也在思考，这个业务模式要怎么实现。除此之外，我们还面临着库存的压力，如何使库存价值最大化可能就是服装行业面临的问题，食品行业肯定也差不多，如果是抢不到这个时间段，就会贬值，所以这个价值的最大化就是供应链要去实现的，也是物流要承担的责任。

（三）变革主旋律：融通、串联、协同、延伸、共享

这种情况下我们也做了一些变革和调整。首先一定要融通，我们以前那种单纯的时刻表的模式，已经适应不了互联网时代多元化的需求，我们首先要流通，公司内部的采购、物流、财务，这些部门一定要做融通。做最大化的融通，就是大家相互之间一定要建立联系，要有关系，只要有业务发生，谁近一点，谁好操作一点，谁就建立联系。

第二个方面是串联，我们刚刚讲的上下游，我们上游有供应商，下游有合作伙伴，就比如像佳怡这种供应链的服务商。我们要把门店、B2C的业务、消费者串联起来，协同作战。

再一个就是协调，其实外部协同，是比较好做的，而把内部人员协调好反而是比较困难的。而当内部的整个协同起来，多品牌如何协同，这个是最困难。刚刚讲的延伸，以前的物流可能跟消费者、跟门店之间的关系，这种关系建立的比较粗犷，可能最多的是追一下到货情况。在互联网时代，建立有一定的温度的客户关系是必须的，很多公司服务的质量好坏、产品的顾客体验和产品的信息搜集，都有可能来源于物流、或者物流合作伙伴，跟消费者、跟门店的这种连接，能够通过这种服务的质量来反馈、来搜集、来感受。

最后一个是共享，作为企业来说资源肯定是有限的，不管你企业做的多大，首先一个是要共享，而作为服装企业最首要的就是库存要共享，也就是把衣服尽快的卖出去，把我们生产制造的东西尽快卖出去。第二就是平台内的资源要共享，特别是现代的信息技术、系统技术一定要有共享。

二、两件重要的事：做加法与做减法

我们在变革中，我们做了很重要的两件事，今天这个也分享给大家。

（一）加法：加大研发技术物流品质等投入

第一个要做加法，很多人说做加法会不会增加成本，或者是说做加法有没有意义，我觉得在管理上来讲，做加法是很有意义的。

我举两个例子，第一个是跟供应商的关系，以前传统的合作方法是采购对供应商，所有的事情都是采购跟供应商沟通，不管是技术上的、品质上的还是价格上的。物流跟采购对接，这其实是采购在传达，在今天这个时代，这种做法效率太慢。首先我们决定只要跟供应商有关系的采购、技术、终端、门店，哪怕是物流跟品质问题，都可以直接对接。正常业务直接对接，可以形成链接，以快速解决问题为主导思想，当然核心的东西肯定是要内部去控制。