柒牌男装物流总监黄成勇在“2017创新物流供应链发展峰会”上以自身企业为例解读服装行业供应链新模式。其建议企业做加法，即关注供应商/生产制造和物流环节，加大研发、技术、物流、品质、营销等投入。做减法：削减审批/审核，业务流程拒绝人为干预，一键启动智能化处理、逆向处理。

同时其展示了柒牌男装系统模型以及信息系统、供应链系统物流中心，并分享了达成互联网+物流构想：供应商协同、门店智能补货、仓储智能作业、库存优化、服务优质。

以下是其演讲速记：

大家好，我叫黄成勇，来自柒牌男装。非常感谢佳怡能提供这个平台，给我们做分享，也要特别感谢黄刚老师，让我有这个机会站在这里给大家分享。前面的岳总和刘总，都讲了这几年一个市场环境的变化，商业模式的迭代。他们讲的这些规划都非常好，今天在这里，我要讲的方向就是把他们两个讲的承接下来，说说在互联网大环境下我们是怎么样落地的，是面对这个压力，我们是怎么处理的，我们做了哪些改革来应对这种变化。

首先也简单介绍一下柒牌男装，它在福建，已经创办38年，以正装为主，也有一个休闲的时尚品牌和一个传承中国文化的老品牌，目前企业也是多品牌运作。有年轻人市场，也有我们传统的服装市场。

一、案例：柒牌的供应链变革

（一）原有供应链框架：研发-采购-生产-物流-分仓-消费者

我们先来了解一下服装行业，因为服装本身的供应链跟食品、汽车有些不同，服装整个产品的实现，可能会有几个过程：第一，会做一些商品企划，面辅料开发，开发后进行图稿设计，最后采购生产制造，到物流，再到消费者，我们在物流上有一些做法可以跟大家分享一下。

变革之前我们其实很简单，车头怎么带就怎么走，采购、技术、物流都就是在一条链上运作，比较单纯，这种模式运作了几十年。我们原有的物流架构也比较简单，电商有独立的大仓，全国有26个分仓，全国这些分仓有一部分直营，一部分是代理，这就是我们原有的作业模式，在线上线下两条线独立行走。

（二）变革后：电商+传统渠道+多品牌

在互联网时代来临以后，我们面临了很多压力，作为服装企业来讲，可能不仅仅要面临着线上和线下的问题，像我们的业务，起家的根本是传统的地铺、商场、购物中心，后来也发起了一些的团购业务，就是单位、公检法部门、政府机构的订单。再到后来，随着个性化需求的增长，我们又出现了一些高端客户的，因为正装有些高端客户对衣服要求比较高，就出现了定制化需求。

而随着年轻一代的成长，他们也成了我们递增的市场，我们就可能面临有年轻时尚的需求。同时也有70后的这种中年人需求，还有中国比较传统的古文化的服装。所以老中青市场都出现倍增，对于物流来讲还要多品牌运作，在这种压力下，我们也在思考，这个业务模式要怎么实现。除此之外，我们还面临着库存的压力，如何使库存价值最大化可能就是服装行业面临的问题，食品行业肯定也差不多，如果是抢不到这个时间段，就会贬值，所以这个价值的最大化就是供应链要去实现的，也是物流要承担的责任。

（三）变革主旋律：融通、串联、协同、延伸、共享

这种情况下我们也做了一些变革和调整。首先一定要融通，我们以前那种单纯的时刻表的模式，已经适应不了互联网时代多元化的需求，我们首先要流通，公司内部的采购、物流、财务，这些部门一定要做融通。做最大化的融通，就是大家相互之间一定要建立联系，要有关系，只要有业务发生，谁近一点，谁好操作一点，谁就建立联系。

第二个方面是串联，我们刚刚讲的上下游，我们上游有供应商，下游有合作伙伴，就比如像佳怡这种供应链的服务商。我们要把门店、B2C的业务、消费者串联起来，协同作战。

再一个就是协调，其实外部协同，是比较好做的，而把内部人员协调好反而是比较困难的。而当内部的整个协同起来，多品牌如何协同，这个是最困难。刚刚讲的延伸，以前的物流可能跟消费者、跟门店之间的关系，这种关系建立的比较粗犷，可能最多的是追一下到货情况。在互联网时代，建立有一定的温度的客户关系是必须的，很多公司服务的质量好坏、产品的顾客体验和产品的信息搜集，都有可能来源于物流、或者物流合作伙伴，跟消费者、跟门店的这种连接，能够通过这种服务的质量来反馈、来搜集、来感受。

最后一个是共享，作为企业来说资源肯定是有限的，不管你企业做的多大，首先一个是要共享，而作为服装企业最首要的就是库存要共享，也就是把衣服尽快的卖出去，把我们生产制造的东西尽快卖出去。第二就是平台内的资源要共享，特别是现代的信息技术、系统技术一定要有共享。

二、两件重要的事：做加法与做减法

我们在变革中，我们做了很重要的两件事，今天这个也分享给大家。

（一）加法：加大研发技术物流品质等投入

第一个要做加法，很多人说做加法会不会增加成本，或者是说做加法有没有意义，我觉得在管理上来讲，做加法是很有意义的。

我举两个例子，第一个是跟供应商的关系，以前传统的合作方法是采购对供应商，所有的事情都是采购跟供应商沟通，不管是技术上的、品质上的还是价格上的。物流跟采购对接，这其实是采购在传达，在今天这个时代，这种做法效率太慢。首先我们决定只要跟供应商有关系的采购、技术、终端、门店，哪怕是物流跟品质问题，都可以直接对接。正常业务直接对接，可以形成链接，以快速解决问题为主导思想，当然核心的东西肯定是要内部去控制。

第二个加法就是物流要做加法，我们以前传统的做法，物流其实是比较窄的。现在的做法就是它跟采购、跟营销、跟门店，哪怕跟消费者都要把这个连接建立起来，只要有业务往来的就要建立起来，以快速为准则。

当然加法可能不局限于我刚刚讲的两点，只要你企业里面认为跟各相关方可以做加法、做加法是增值的有意义的都可以把它做成加法，所以增加连接是互联网时代的要求，我们原先的管理是树状型的管理，我们希望通过加法，形成紧密的联系，如果能够达到这种效果，做加法的效果也就出来了。

（二）减法：削减审批审核，拒绝人为干预，一键启动、逆向处理

我要分享给大家的第二件事是减法，做减法其实是很痛苦的，这个图可以看到，最难做的就是减法。

1.削减审批审核

首先，大家习惯于一个事情是先主管审核一下，再到经理，最后总监拍板，再到总经理发布实施。在互联网时代这个周期就太长了，有的企业觉得做减法比较难，但在正常的业务流程上，一个销售订单的执行，其实我们是希望接了单就能以最快时间出库，所以在这个环节中，把审批的流程都给减掉，包括采购执行，让审批的流程尽量简化，以提高运作效率。

2.拒绝认为干预

第二个是我们的业务流程是智能化信息化。常用的业务流程，我们现在是拒绝人为过多的干预。你的产品采购流程，只要设计好以后就不要去增加过多的节点，这方面我们减法做的比较厉害的。

3.一键启动

第三，一键启动。举个例子，今天济南门店有个定单，只要这个门店发起了这个订单流程，流程里面所有的运作就不需要人为干预了，马上传达给物流，自动下单，再驱动设备开始人工辅助作业，拣好以后，自动分拨到哪家线，整个流程相对来讲是比较智能化的，而且这个效率也是最高的。

我们最快的效率可能定单进仓以后，两、三个小时就出货完毕了，再到终端门店，我们的时效就提升了。我不光只有发货这个流程是这样的，产品开发的阶段、设计阶段、评审阶段，还有定货阶段，我们都是走这个流程，把整条供应链的前端打通，配合供应链，这样就不仅仅局限于供应链的效应。所以在做减法的时候，尽量能够制订一键启动的流程。

4.逆向处理

就这两年的数据来讲，特别是B2C，逆向物流的量都在膨胀式的增大，因为我们要提升我们的用户体验，所以这个退货比例就必须下降。我觉得逆向物流，其实我们是可以做批量处理、可以做整合处理的，所以在逆向物流这块，我们也是做了很多的减法，因为我们现在面对的点比较多，原先我们可能面对的消费群体点比较少，门店里就几千个点。现在我们直接面对的是消费者，可能就成千上万个点，所以在某些方面的整合也是很有必要的。我们做了一些减法，但是减法也不仅限于此。我觉得对于企业内部来讲，最担心的可能还是风险控制，在做减法的同时，要尽量不涉及到风险问题或者说风险是可控的，我觉得这是做减法的一个原则。

5.做减法其实是很难的事情

不单是把它做一些删除，做一些改变。我通过这两张图给大家做一个分享，第一张图，就像我们前面的，我们以前的供应链模式，采购、物流、技术就在一条线上拉这个船，老板也很卖力，在后面弹奏鼓乐，鼓舞士气，但是它的效果其实比较差，而很慢。在这两年互联网和全渠道新零售的冲击下，这种模式已经适应不了多元化的市场，所以我们要做一些改变，减法就是要把它做成平台性。其实现在你已经看不到人，大多数是信息技术来支撑着业务流程，已经用系统执行着你的管理思想、业务流程，都已经引到这个平台上去了，支撑着这种战斗集群的作业。有时候可能你是做单个目标或者做的方案比较多，在一个大环境下，目标或者项目比较大的时候，又可以全体作战。

做减法的时候就是要提高效率，释放战斗力，企业资源其实也是一样，重要的只是说做了减法以后，能不能减出这种效果，这是最重要的。这个问题怎样解决，作为服装行业可能跟其他行业还是有很大的区别，相比较会复杂一点。我们做减法的过程中，也应用了很多IT信息技术，有些是集成，有些是连接，但主要的还是以SAK为核心，做系统的链接。

6.系统的链接

第一个系统主要就来管理供应链前端，因为服装行业的特性，我们从商品企划，到研发，再到图纸定型，直到这件衣服定版生产，都是由这个系统来管理。这是系统建立在数据库支撑的基础上，当采购确立市场需求后，系统自动会在这个数据库里面读取产品信息，只要采购提交订单，系统就会自动匹配，下发到生产，然后自动裁减，再到生产，整个流程都是通过这个系统完成。在供应链终端，我们有一个协同平台，主要是用来跟广大的供应商协同作业，把一个信息最高效的发布出去，来咨询任务，然后我们用装箱系统作链接建立了O2O全渠道的定单的供应链的平台，使全国的货可以共享。

我们既可以做区域内小范围的共享，也可以做整个全国的大范围的共享，调节线上线下业务，这样的话我们的货可能在门店就可以发给线上消费者，这就是线上线下的融合，直接通过系统，跟供应商作连接，做到物流对接。

我们公司的物流规划的其实很早以前就在做，在物流内部，我们有两个模块，有一个是西服的模块，另一个是平装的模块。有订单就会自动下发给这两个作业模块，然后系统自动分解任务，再去作业，也有一些是自动化，从仓库出库以后，就自动分拨到每家门店，系统做好信息对接，整个的作业流程自动化程度很高。我们也做了一些第三方的连接，第三方其实是很重要的一个合作伙伴，提升顾客的满意度，其实第三方是最关键的因素，因为它是最近距离地和门店、消费者打交道。

同时我们还做了些一体化的管理，针对系统我进行改造，统一部署，在加上资源的整合，就会有一些好处，可获得性就增强了。我们原先有太多仓库，所以我们做了一些业务上的整合，商品规划我们也做了一些整合、重新规划。可能新品开发走的是一条路线，对一些货品，比如线上的专门款也了一些改造。我们现在的一些特殊业务也可能在生产制造中心，就直接面对消费者了，可能做好以后今天就发走，顾客明天就收到，像这种特殊的业务要就做一些特殊的流程，不拘一格。

三、达成互联网+物流构想

最后再给大家分享几点，在互联网时代，云计算也好，物联网也好，大数据也好，我觉得这种变化其实万变不离其宗。

作为物流来讲，在互联网+的时代，其实我们的核心就是要做好这几点：第一个是供应商要做好协同；第二，门店的职能就是对销售敏感，我们要提高对敏感度的把握，物流人要把握这个敏感度来做实时的变化；第三个方面，自身的产品作业要朝智能化，自动化发展；第四个就是库存优化，我们要关注自己的库存是不是最优的，有没有达到共享最优化；最后一个方面就是服务了，要做好服务的各个方面。我们的代理商也好，我们的门店也好，我们的成本也好，都希望能够真正运用这种工具，做得越来越好。

最后谢谢大家！

来源：物流指闻