2000年3月3日，乐百氏与达能正式签订协议，共同投资组建“乐百氏(广东)食品饮料有限公司”，由达能控股(92%)，但达能并不派员参与管理。乐百氏仍拥有商标权、管理权、产品及市场开拓权。然而仅过了不到两年，2001年11月30日，乐百氏公司总裁对员工宣布：由于对今后发展战略与控股方达能产生严重分歧，为尊重大股东的决定，五位创业者——何伯权、杨杰强、李宝磊、彭艳芬和李广集体辞职。

　　娃哈哈与达能公司的纠纷，以及乐百氏的衰落，让我们不得不重新思考两个问题：一是本土企业为什么要引入国际资本?二是本土企业采用何种形式与国际资本合作?

　　对于此，何伯权早在2001年做出过回答：“和达能的合资，目前并不是交给外国人去发展，而是借助外资令中国自己的企业更好，令中国的经济更好，令更多的外资进来，解决更多的就业，能有更多的税收，企业有更大的发展空间。”

　　但何伯权似乎过分相信跨国公司的能力和善意，忘记了这次并购仅仅是他们全球战略布局的一个棋子，而且还有管理水土不服的问题。

　　与何伯权不同，宗庆后对品牌经营权近乎蛮横死守。在所有与达能的合资项目里，宗庆后始终没有放弃“三个坚持”：一是合资不合品牌，而且合资公司使用“娃哈哈”品牌必须有偿付费;二是娃哈哈全权经营，达能没有派一个人进入管理层;三是凡合资企业中无论在职或退休员工不放弃一个人，全盘接收。

　　但是，机敏的宗庆后还是忽略了协议中达能对娃哈哈品牌自主使用的约束，为后来埋下了祸根。

　　在这一点上，宗庆后是强势的。他以自己的商业手段扛起了民族品牌大旗，不惜一切捍卫自己的企业利益，保住了娃哈哈没能旁落达能之手，也引来了诸多争议。

　　挑战与思变

　　“娃哈哈真的太土了。”这是当下90后对娃哈哈的评价。

　　这或许是宗庆后创立娃哈哈30年来最大的尴尬。如今在北京包括永辉超市在内的很多大型超市，货架上除了营养快线、瓶装水和八宝粥之外，几乎找不到娃哈哈更多的创新产品。

　　在新品层出不穷的饮料市场，娃哈哈已多年没有成功推出新的明星产品了!

　　而事实上，娃哈哈以往的几款经典产品，大都是模仿跟进。有人评价：市面上只要有什么新饮料卖得还可以、味道也还行，娃哈哈90%都会跟风推出同款。

　　在1990年代，中国民营经济处在野蛮增长的时候，这种低成本、快速开发生产“山寨货”的产品策略，曾为娃哈哈带来巨大的成功。比如1987年，宗庆后创立了娃哈哈“儿童营养液”，对标的是广州太阳神。只用了两年时间，这款饮料的销售额就接近1亿元;到了1996年，娃哈哈直接针对乐百氏钙奶推出了升级产品——AD钙奶。