在改革开放40年的中国商业史上，三次问鼎“中国首富”的宗庆后和他身后的娃哈哈帝国，是一个不容忽视的样本。

　　有人说，“读懂了娃哈哈，就等于读懂了中国市场。”——从不理会任何管理理论和营销理论的宗庆后，看起来全凭直觉和经验，却带领娃哈哈从一个区办小厂发展为饮料巨头。宗庆后，无疑是一个商业天才。

　　时至今日，娃哈哈的核心能力没变，可世界在变，渠道在变，人们的消费观念和消費方式都在变。经过30余年市场洗礼后，盛极一时的娃哈哈帝国已显出颓态：销售额从2013年顶峰时期的783亿元，一路下滑至2017年的456亿元，四年暴跌40%!而被宗式家族寄予厚望的童装、奶粉、白酒等多元化探索，也没有一样能拿出像样的成绩。

　　唯一不变的是，年过七旬的宗庆后，依然是娃哈哈工作时间最长、工作强度最大的那个人。“每天早上7点上班，晚上11点下班，工作太晚就睡在办公室。”即便如今，他依然是每年有200多天出差在外，走访经销商和销售现场。

　　一路走来，宗庆后认为娃哈哈的成长离不开改革开放。“改革开放初期是紧缺经济，什么都缺乏，机会遍地都是，只要敢想敢做、敢拼敢干，就可能白手起家获得成功。”但40年后的今天，他则认为企业要发展仅靠敢想敢拼已远远不够，既要想干愿干积极干，又要能干会干善于干。

　　宗庆后是自信的。他相信自己还能再干20年。但令人担心的是，娃哈哈帝国还能撑多久?

　　自信与自负

　　1987年，年过不惑的宗庆后，毅然选择下海。他带领两名退休老师和借来的14万元，盘下杭州上城区校办企业经销部，筹建娃哈哈集团的前身——杭州保灵儿童营养食品厂，靠着代销汽水、棒冰及文具纸张赚取一分一厘钱白手起家。次年，便成功开发出第一支产品——娃哈哈儿童营养液，当年产值突破亿元，快速实现了娃哈哈帝国的原始积累。

　　四年后，宗庆后做了一件更大胆的事，从创业第一桶金中拿出8000万元兼并了拥有两千名员工的国营老厂——杭州罐头食品厂，娃哈哈食品集团公司正式成立。当年实现产值2.17亿元。

　　1990年代，可乐风靡全球，碳酸饮料市场多被外企(可口可乐、百事可乐)霸占着，四川的天府可乐、上海的正广和等国产可乐品牌，无一不归附到“两乐”旗下。

　　彼时，宗庆后推出“非常可乐”，打出“中国人自己的可乐”品牌宣言，避开“两乐”盘踞的中心城市，将战场转移到三四线城市以及乡村城镇市场。短短四年时间，就抢占了国内碳酸饮料12%的市场份额，与可口可乐、百事可乐形成了三足鼎立之势。

　　关于宗庆后的商业智慧，国外的研究者发明了一个“编织大师”的词汇，专门用来形容他对强大销售网络的超常控制力。后来有人问宗庆后：面对外资品牌的强势竞争，娃哈哈捍卫民族品牌尊严的筹码是什么?他坚定回答道：“没有什么筹码，就是渠道，也就是我们娃哈哈自己独创的‘联销体模式”。

　　宗庆后对其20年前一手创立的“渠道联销体”颇为自信。借助于整合各个层次的客户及客户占有的资金、市场、仓储及配送体系等各项资源，使得娃哈哈得以掌控一张遍布全国各地的销售终端营销网。

　　1993年，娃哈哈的业务快速扩展到全国，娃哈哈营养液和果奶供不应求，可在年底盘点的时候，宗庆后却被经销商拖欠的货款绊住了脚。

　　他随后决定，用利益捆绑经销商制定严格的价格体系，让经销商、批发商和终端都能在各自规定的价差范围内赚取属于自己的利润，但条件是必须款到发货;每年年底，娃哈哈的一级经销商，都要提前缴纳第二年预测销售额的10%来作为保证金。完成指标的，娃哈哈年终会偿还保障金并支付高于银行存款利率的利息;完不成的，则要扣除这10%以支付违约损失。

　　“联销体”政策一推出，就遭到了经销商和业务员的反对，很多人跑到宗庆后的办公室大哭大闹，但这丝毫没有动摇他推行“联销体”的决心。日后，也正因为有了政策的支持，娃哈哈的产品可以走进全国上下的每一个村落、每一条街道。甚至每推出一款新品，三天之内就能铺满全国所有的渠道终端。

　　在随后20余年中，“联销模式”让娃哈哈与经销商结成了一张密不透风的网，挡住了“两乐”的进攻。凭借掌控这张遍布全国各地的销售终端联盟体系，娃哈哈迅速抢占市场。相关数据显示：2008-2013年，娃哈哈销售收入年均复合增长率达18.98%。

　　在2013年娃哈哈经销商年会上，来自全国的经销商一起三呼“娃哈哈万岁!宗老板万岁!”“联销体”模式随之也被捧上了天，并被美国哈佛商学院收纳为中国渠道创新的唯一案例。

　　这一年，娃哈哈创下了782.8亿元的历史最高营收纪录。随着财富的积累，宗庆后也于2010年、2012年和2013年，连续三次问鼎《福布斯》中国内地首富。风光无限之下，他立下了“2014年实现千亿销售额”“加大多元化、再造一个娃哈哈”等目标。

　　然而，自信与自负之间，往往一步之遥。自信过了头，就会发展为自负，失败也会随之而来。

　　在被宗庆后寄于厚望的2014年，娃哈哈遭遇了前所未有的衰退——“2014年是近年来公司整体销售最差的一年，销售额不但没有增长，反而下滑了7%。”宗庆后在2015年销售工作会议上坦言。这意味着，2014年营收只有720亿元左右，与千亿目标相去甚远。

　　不只娃哈哈，康师傅、统一等其他巨头的业绩，也纷纷进入了下滑轨道。

　　曾在宗庆后身边担任总经理助理两年多的焦长勇说：“娃哈哈尝试多元化，是食品饮料主业遭遇发展瓶颈，意图以副业补主业，寻求新的增长动力。”但是，多元化不仅没能为主业分忧，反而成了拖累。

　　一个失败的案例是，娃哈哈2013年斥资150亿元与茅台镇金酱酒业合作，共同推出领酱国酒。彼时，白酒行业正进入深度调整期，白酒企业业绩哀鸿一片。随后的事实也证明了娃哈哈跨界白酒遭遇的“酒水不服”：2014年领酱国酒公司销售收入为7832万元，但到了2015年，却大幅缩水至3269.85万元。

　　除白酒之外，娃哈哈还将业务版图扩张至奶粉、童装、地产、机械等产业。宗庆后原本设想利用娃哈哈的品牌影响力与长期积累的渠道优势，让新进入的领域如虎添翼般快速实现合力。但几番尝试之后，这些跨界大多成了败笔。

　　事实上，宗庆后的投资理念大多以市场需求导向为主，看好就去尝试，殊不知，并不是所有的产品都能成为“快消品”，也并不是所有的产品都能大卖。

　　强势与坚守

　　在娃哈哈30年发展史上，宗庆后听过太多反对的声音，但都用自己的威权化解掉了。绝大部分时候，他都是最后胜利的一方。

　　1996年，娃哈哈强势反击达能收购使得“合资中如何维护民族品牌的自主性”，一度成为业界的焦点。

　　彼时，娃哈哈以旗下五个利润最丰厚的企业，与达能及百富勤合资成立五家公司，一次性引进4500万美元，娃哈哈占股49%，之后百富勤破产，达能增持到51%。此后双方先后合资成立了20多个企业，达能累计投资1亿多美元。但娃哈哈是一个高度集权的企业，由宗庆后独掌大权，不设副总经理。合资后，达能欲委派财务、营销等职业经理人来介入娃哈哈的管理，均被娃哈哈挡之门外。

　　尽管达能拥有娃哈哈多家子公司的大量股份，但宗庆后从不让达能在娃哈哈集团持股。他有一个论调：“在中国人的地盘，就要用自己的方式。”

　　对于达能参股娃哈哈，宗庆后说：“当时看到国外企业大量进入中国市场，竞争会更激烈，靠自己发展可能速度会慢一点。我们一下得到了4500万美元，对设备更新换代起了很大作用……”但同时，达能对娃哈哈投入了15亿，但收益达38亿。达能的收益也是可观的。这样的双赢结果，双方应该都很满意。

　　至于彼时双方的剑拔弩张，应该说是一种幸福的烦恼——至少相对于乐百氏而言是这样。

　　2000年3月3日，乐百氏与达能正式签订协议，共同投资组建“乐百氏(广东)食品饮料有限公司”，由达能控股(92%)，但达能并不派员参与管理。乐百氏仍拥有商标权、管理权、产品及市场开拓权。然而仅过了不到两年，2001年11月30日，乐百氏公司总裁对员工宣布：由于对今后发展战略与控股方达能产生严重分歧，为尊重大股东的决定，五位创业者——何伯权、杨杰强、李宝磊、彭艳芬和李广集体辞职。

　　娃哈哈与达能公司的纠纷，以及乐百氏的衰落，让我们不得不重新思考两个问题：一是本土企业为什么要引入国际资本?二是本土企业采用何种形式与国际资本合作?

　　对于此，何伯权早在2001年做出过回答：“和达能的合资，目前并不是交给外国人去发展，而是借助外资令中国自己的企业更好，令中国的经济更好，令更多的外资进来，解决更多的就业，能有更多的税收，企业有更大的发展空间。”

　　但何伯权似乎过分相信跨国公司的能力和善意，忘记了这次并购仅仅是他们全球战略布局的一个棋子，而且还有管理水土不服的问题。

　　与何伯权不同，宗庆后对品牌经营权近乎蛮横死守。在所有与达能的合资项目里，宗庆后始终没有放弃“三个坚持”：一是合资不合品牌，而且合资公司使用“娃哈哈”品牌必须有偿付费;二是娃哈哈全权经营，达能没有派一个人进入管理层;三是凡合资企业中无论在职或退休员工不放弃一个人，全盘接收。

　　但是，机敏的宗庆后还是忽略了协议中达能对娃哈哈品牌自主使用的约束，为后来埋下了祸根。

　　在这一点上，宗庆后是强势的。他以自己的商业手段扛起了民族品牌大旗，不惜一切捍卫自己的企业利益，保住了娃哈哈没能旁落达能之手，也引来了诸多争议。

　　挑战与思变

　　“娃哈哈真的太土了。”这是当下90后对娃哈哈的评价。

　　这或许是宗庆后创立娃哈哈30年来最大的尴尬。如今在北京包括永辉超市在内的很多大型超市，货架上除了营养快线、瓶装水和八宝粥之外，几乎找不到娃哈哈更多的创新产品。

　　在新品层出不穷的饮料市场，娃哈哈已多年没有成功推出新的明星产品了!

　　而事实上，娃哈哈以往的几款经典产品，大都是模仿跟进。有人评价：市面上只要有什么新饮料卖得还可以、味道也还行，娃哈哈90%都会跟风推出同款。

　　在1990年代，中国民营经济处在野蛮增长的时候，这种低成本、快速开发生产“山寨货”的产品策略，曾为娃哈哈带来巨大的成功。比如1987年，宗庆后创立了娃哈哈“儿童营养液”，对标的是广州太阳神。只用了两年时间，这款饮料的销售额就接近1亿元;到了1996年，娃哈哈直接针对乐百氏钙奶推出了升级产品——AD钙奶。

　　业界分析人士指出，“在低成本大规模制造的时代，跟风模仿这种后发制人的战略，确实可通过自己的渠道优势迅速抢占市场份额。”而娃哈哈已经将这个策略用到了极致，通过一个强大的“联销体”模式，它总能把新品在短期内迅速铺向农村的每一家小卖部。

　　这种成功过去可以复制，但现在不灵了。因为它不是基于对消费者需求和消费趋势的洞察，而是跟在竞争对手的后面实现的反超。当今，当中国零售市场正在走向品牌竞争，消费者对饮料的要求变得丰富起来，他们喝的不仅是味道和所谓的功能，还有品牌所代表的生活方式和身份标签。

　　这种情况下，娃哈哈衰退是必然的。

　　2015年，娃哈哈的业绩更加不景气，营收继续下滑至494亿元。这样的成绩，不仅离千亿目标更加遥远，未來能否继续保住市场地位，都有很大的困难。

　　宗庆后也意识到了这种危机。在2015年年底的经销商年会上，他提出将在2016年改变娃哈哈的销售策略，强化对核心城市市场的开发和渗透力度。“市场环境已发生大变化，消费者倾向于消费时尚、上档次的产品，未来娃哈哈应更注重提高产品的附加值。”他说。

　　然而，整个2016年，由于长期缺乏大的明星单品，娃哈哈“农村包围城市”策略对业绩提振并不明显，营收529亿元，相比2015年仅增长了35亿元。

　　面对增速放缓，宗庆后在反思“究竟是什么导致实体经济如此艰难”时，却得出三个“客观结论”：一是高税费，二是电商等虚拟经济过火，三是房地产摧毁实体经济。这多多少少令人有些唏嘘。

　　企业的兴衰，很大程度上源于没有跟上时代，而仅把“失利”归结为“外因”，只能说明企业家的“反思还不够”。

　　对于被自己称作“虚拟经济”的电商，宗庆后最为头疼：为什么东西是一样的，电商的服务却可以更好，还可以送货上门，但价格反而比实体还便宜呢?这其中肯定有问题。于是，他提出了纳税不规范、偷工减料的说法，认为“电商搞乱了实体经济的价格体系”。

　　这一次，舆论没有像往常那样站在宗庆后这一边。从当时的市场环境来看，娃哈哈主业已连年下滑，势头很难扭转——2017年营收464.5亿元，相比2016年又减少了64.6亿元。

　　更要命的是，随着农村城镇化进程的加快，以及网络带来的消费观念的转变，娃哈哈也正在失去曾经引以为傲的农村市场份额——因为农村的消费者口味也变了。

　　新的消费理念、新的消费需求，每况愈下的销售业绩，不得不逼迫娃哈哈做出改变。

　　在2017年娃哈哈30周年庆典上，阿里巴巴集团合伙人、蚂蚁金服副总裁彭翼捷也被请到现场。她表示接下来蚂蚁金服将与娃哈哈携手合作，为中国数亿用户创造更有乐趣的“线上+线下”消费体验。

　　2018年，娃哈哈加码大健康领域，与中南天眼科技有限公司合作推出一款护眼功能型饮料——“天眼晶睛”。这款被宗庆后寄予厚望的新一代饮料，摒弃了娃哈哈以往“联销体”模式，由中南集团为总经销，集中发力线上，通过社交零售，以微商直接发力粉丝经济。

　　“产品的创新其实并不难，难在营销，这是娃哈哈尝试社交零售的根本原因。以前渠道是三级制：厂家、批发商、渠道商，一个产品必然经过层层加价到达消费者手中，零售价也会水涨船高。但社交零售能实现渠道扁平化，减少中间价差环节。”宗庆后解释，电商已经在萎缩了，娃哈哈渠道要多条腿走路，从“联销体”向“联营体”过渡。

　　接班之困

　　2013年9月，震惊公众的“首富遇袭案”引发关注。宗庆后险遭一劫。

　　但是自此，“没有宗庆后的娃哈哈将会是什么样子?”这个问题曾被媒体一次次抛给娃哈哈工作人员，统一的回复是：没有宗总，就没有娃哈哈!但那次意外之后，“娃哈哈人”也开始重新思考起这个问题来。

　　2004年，宗庆后独生女儿宗馥莉从美国学成归来，媒体就开始问宗庆后什么时候把公司交给女儿，那时他总是笑眯眯地说：“等(我)70岁吧!把女儿扶上马送一程，我也可以轻松一下。”

　　如今，宗庆后已经73岁了，接班却成为一个内部讳莫如深的话题。即使被问到，宗庆后也会说，干到干不动的那天，现在人的寿命长了，我还能再干个20年!

　　宗馥莉掌管的杭州宏胜饮料集团有限公司，是独立于娃哈哈的经营实体，有16个生产基地、44家子公司，承载了娃哈哈约一半的产量。这位受过西方正统商学院教育的80后掌门人，给自己的目标是再造一家新企业，而不是接管娃哈哈!她不会参与娃哈哈总部的日常管理会议;偶尔来见父亲，也不是汇报工作，而是有事请教。

　　面对企业传承问题时，宗庆后也表达了无奈：“现在的民营企业肯定一大半不会由子女接班了，最后还是管理层接班，因为子女大多是国外留学回来，眼界不一样，实体产业也不愿意干。”

　　2016年前，庞大的娃哈哈帝國中，在董事长、总经理宗庆后之下没有一位副总，由宗庆后一人掌控大权，全国百余家子公司的负责人直接向宗庆后汇报。直到2016年1月，才新提拔了两位副总。

　　宗庆后也从不避讳所谓的专制思维，“你去看看中国现在能成功的大企业，都有一个强势的老板，都是大权独揽的，而且是专制的。我认为在中国现阶段要搞好企业，你必须专制。一个卓越的领导者，必须是一个‘开明的独裁者。”他曾说，“公司有人在做(市场调研)，但最终决策还是靠我的直觉，调研机构不一定对。”这足以成为他如今73岁依然奔波在市场一线的理由之一。

　　曾担任宗庆后多年贴身秘书、现任浙江传媒学院管理学副教授的罗建幸认为：宗庆后一贯亲力亲为的性格，将导致娃哈哈极度缺乏人才优势。“娃哈哈所有的决定都是由宗庆后一人拍板的，没人敢提建议，也没人敢顶撞，就连宗馥莉也不行。”

　　但是，一个只依靠老板撑起来的企业，也潜伏着不小的危机。

　　企业创立初期，没有副总，过于扁平的管理架构，的确可以降低企业内部的交易成本，有利于企业在多变的市场环境下，更加准确、快速地作出决策。但当企业进入成长、成熟期的时候，企业发展会对创始人提出更高的要求，也需要更多的组织团队合作。而个人英雄主义者就会成为企业发展的障碍。

　　在《基业长青》一书中，对于企业管理者有“造钟者”和“报时人”两个比喻：一个不断对企业进行指点，告诉企业应该做什么，比如企业的方向、战略是什么，管理问题，以及处置方式如何等，这类管理者被称为“报时人”。而“造钟者”则是热衷于打造不依赖任何人却能永续生存的企业运作机制的管理者。

　　对于娃哈哈，宗庆后需要逐渐从“造钟者”变身为“报时人”，这对企业长远发展才是最有利的。