不只娃哈哈，康师傅、统一等其他巨头的业绩，也纷纷进入了下滑轨道。

　　曾在宗庆后身边担任总经理助理两年多的焦长勇说：“娃哈哈尝试多元化，是食品饮料主业遭遇发展瓶颈，意图以副业补主业，寻求新的增长动力。”但是，多元化不仅没能为主业分忧，反而成了拖累。

　　一个失败的案例是，娃哈哈2013年斥资150亿元与茅台镇金酱酒业合作，共同推出领酱国酒。彼时，白酒行业正进入深度调整期，白酒企业业绩哀鸿一片。随后的事实也证明了娃哈哈跨界白酒遭遇的“酒水不服”：2014年领酱国酒公司销售收入为7832万元，但到了2015年，却大幅缩水至3269.85万元。

　　除白酒之外，娃哈哈还将业务版图扩张至奶粉、童装、地产、机械等产业。宗庆后原本设想利用娃哈哈的品牌影响力与长期积累的渠道优势，让新进入的领域如虎添翼般快速实现合力。但几番尝试之后，这些跨界大多成了败笔。

　　事实上，宗庆后的投资理念大多以市场需求导向为主，看好就去尝试，殊不知，并不是所有的产品都能成为“快消品”，也并不是所有的产品都能大卖。

　　强势与坚守

　　在娃哈哈30年发展史上，宗庆后听过太多反对的声音，但都用自己的威权化解掉了。绝大部分时候，他都是最后胜利的一方。

　　1996年，娃哈哈强势反击达能收购使得“合资中如何维护民族品牌的自主性”，一度成为业界的焦点。

　　彼时，娃哈哈以旗下五个利润最丰厚的企业，与达能及百富勤合资成立五家公司，一次性引进4500万美元，娃哈哈占股49%，之后百富勤破产，达能增持到51%。此后双方先后合资成立了20多个企业，达能累计投资1亿多美元。但娃哈哈是一个高度集权的企业，由宗庆后独掌大权，不设副总经理。合资后，达能欲委派财务、营销等职业经理人来介入娃哈哈的管理，均被娃哈哈挡之门外。

　　尽管达能拥有娃哈哈多家子公司的大量股份，但宗庆后从不让达能在娃哈哈集团持股。他有一个论调：“在中国人的地盘，就要用自己的方式。”

　　对于达能参股娃哈哈，宗庆后说：“当时看到国外企业大量进入中国市场，竞争会更激烈，靠自己发展可能速度会慢一点。我们一下得到了4500万美元，对设备更新换代起了很大作用……”但同时，达能对娃哈哈投入了15亿，但收益达38亿。达能的收益也是可观的。这样的双赢结果，双方应该都很满意。

　　至于彼时双方的剑拔弩张，应该说是一种幸福的烦恼——至少相对于乐百氏而言是这样。