其实在2010前，火锅的老大不是海底捞，而是晚于海底捞成立五年的小肥羊。小肥羊靠着一份秘制的不用蘸料的火锅配方，开始了自己的传奇故事，从2005-2010年，雄霸火锅榜首达六年之久，最终于2008年登陆港交所上市。但盛极必衰，也正是在这一年，小肥羊的投资方因为金融危机，将手中股权卖给了百胜，此后小肥羊被百胜集团私有化后退市，原管理团队全部离开。曾经的火锅王者却因为资本纠纷，慢慢陨落，不得不令人叹息。

　　在小肥羊陨落的同时，海底捞却开始抓住移动互联网的红利迅速崛起。利用社交媒体，如新浪微博、腾讯微博等进行网络化探索。与此同时还努力改善自己官网的用户体验，先后开通Hi捞送、Hi订餐，淘宝天猫网店，并跟团购网站合作，采取全网营销和销售的方式为自身服务。

　　此外，在利用移动互联网时代加强客户关系管理方面，海底捞也不遗余。 2012年，海底捞上线了门店信息化系统，及移动客户端，使得服务员可以在ipad等移动化设备商进行点餐，此外，同年，海底捞还开通了自己的官方微信公众账号。

　　可以说服务是海底捞的特色，但互联网在海底捞建立起全国影响力方面功不可没。此后在2011年，海底捞一跃取代小肥羊问鼎火锅榜首。

　　师徒制传帮带和制度流程结合的人才培养制度

　　这一阶段，除了借助互联网建立全国的影响力之外，海底捞也开始探索科学的人才培养制度。之前，海底捞的人才培养，采取的是师徒制的传帮带模式。众所周知的是张勇带出了杨小丽，杨晓丽是袁华强的师傅，袁华强又带出了林忆。在企业发展初期可以依赖师徒制，随着企业规模的提升，需要大规模的选拔人才之时，必然要依靠制度和流程。因此，2007年，海底捞将对此前分管理、技术、后勤三条晋升途径，而且学习和工龄都不是晋升的必要条件的晋升制度，做出改进，推出升迁考晋升制，除了能干，文化和专业素质都纳入了考核之列。

　　此外，海底捞管理人员的晋升也与自己培养人的速度息息相关。海底捞的管理体系：分三级管理：第一级：总部管大区;第二级：大区管小区;第三级：小区管分店。拿小区经理来说，一定时间内，如果能够培养6个店长，就可以管6个店;如果只能培养3个店长，就只能管3个店。

　　能管6个店以上的小区经理会被提升为一级小区经理;如果还能够培养更多的人才，同时自己负责的店面业务情况很好，小区经理就可能晋升为大区经理。这种将绩效和人才培养及职位晋升结合在一起的调动起了各级人才的积极性。