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娃哈哈“饮料帝国”的跌宕与兴衰
来源:中外管理 | 作者:品牌广元 | 发布时间: 2055天前 | 5347 次浏览 | 分享到:

  不只娃哈哈,康师傅、统一等其他巨头的业绩,也纷纷进入了下滑轨道。

  曾在宗庆后身边担任总经理助理两年多的焦长勇说:“娃哈哈尝试多元化,是食品饮料主业遭遇发展瓶颈,意图以副业补主业,寻求新的增长动力。”但是,多元化不仅没能为主业分忧,反而成了拖累。

  一个失败的案例是,娃哈哈2013年斥资150亿元与茅台镇金酱酒业合作,共同推出领酱国酒。彼时,白酒行业正进入深度调整期,白酒企业业绩哀鸿一片。随后的事实也证明了娃哈哈跨界白酒遭遇的“酒水不服”:2014年领酱国酒公司销售收入为7832万元,但到了2015年,却大幅缩水至3269.85万元。

  除白酒之外,娃哈哈还将业务版图扩张至奶粉、童装、地产、机械等产业。宗庆后原本设想利用娃哈哈的品牌影响力与长期积累的渠道优势,让新进入的领域如虎添翼般快速实现合力。但几番尝试之后,这些跨界大多成了败笔。

  事实上,宗庆后的投资理念大多以市场需求导向为主,看好就去尝试,殊不知,并不是所有的产品都能成为“快消品”,也并不是所有的产品都能大卖。

  强势与坚守

  在娃哈哈30年发展史上,宗庆后听过太多反对的声音,但都用自己的威权化解掉了。绝大部分时候,他都是最后胜利的一方。

  1996年,娃哈哈强势反击达能收购使得“合资中如何维护民族品牌的自主性”,一度成为业界的焦点。

  彼时,娃哈哈以旗下五个利润最丰厚的企业,与达能及百富勤合资成立五家公司,一次性引进4500万美元,娃哈哈占股49%,之后百富勤破产,达能增持到51%。此后双方先后合资成立了20多个企业,达能累计投资1亿多美元。但娃哈哈是一个高度集权的企业,由宗庆后独掌大权,不设副总经理。合资后,达能欲委派财务、营销等职业经理人来介入娃哈哈的管理,均被娃哈哈挡之门外。

  尽管达能拥有娃哈哈多家子公司的大量股份,但宗庆后从不让达能在娃哈哈集团持股。他有一个论调:“在中国人的地盘,就要用自己的方式。”

  对于达能参股娃哈哈,宗庆后说:“当时看到国外企业大量进入中国市场,竞争会更激烈,靠自己发展可能速度会慢一点。我们一下得到了4500万美元,对设备更新换代起了很大作用……”但同时,达能对娃哈哈投入了15亿,但收益达38亿。达能的收益也是可观的。这样的双赢结果,双方应该都很满意。

  至于彼时双方的剑拔弩张,应该说是一种幸福的烦恼——至少相对于乐百氏而言是这样。