关于宗庆后的商业智慧，国外的研究者发明了一个“编织大师”的词汇，专门用来形容他对强大销售网络的超常控制力。后来有人问宗庆后：面对外资品牌的强势竞争，娃哈哈捍卫民族品牌尊严的筹码是什么?他坚定回答道：“没有什么筹码，就是渠道，也就是我们娃哈哈自己独创的‘联销体模式”。
宗庆后对其20年前一手创立的“渠道联销体”颇为自信。借助于整合各个层次的客户及客户占有的资金、市场、仓储及配送体系等各项资源，使得娃哈哈得以掌控一张遍布全国各地的销售终端营销网。
1993年，娃哈哈的业务快速扩展到全国，娃哈哈营养液和果奶供不应求，可在年底盘点的时候，宗庆后却被经销商拖欠的货款绊住了脚。
他随后决定，用利益捆绑经销商制定严格的价格体系，让经销商、批发商和终端都能在各自规定的价差范围内赚取属于自己的利润，但条件是必须款到发货;每年年底，娃哈哈的一级经销商，都要提前缴纳第二年预测销售额的10%来作为保证金。完成指标的，娃哈哈年终会偿还保障金并支付高于银行存款利率的利息;完不成的，则要扣除这10%以支付违约损失。
“联销体”政策一推出，就遭到了经销商和业务员的反对，很多人跑到宗庆后的办公室大哭大闹，但这丝毫没有动摇他推行“联销体”的决心。日后，也正因为有了政策的支持，娃哈哈的产品可以走进全国上下的每一个村落、每一条街道。甚至每推出一款新品，三天之内就能铺满全国所有的渠道终端。
在随后20余年中，“联销模式”让娃哈哈与经销商结成了一张密不透风的网，挡住了“两乐”的进攻。凭借掌控这张遍布全国各地的销售终端联盟体系，娃哈哈迅速抢占市场。相关数据显示：2008-2013年，娃哈哈销售收入年均复合增长率达18.98%。
在2013年娃哈哈经销商年会上，来自全国的经销商一起三呼“娃哈哈万岁!宗老板万岁!”“联销体”模式随之也被捧上了天，并被美国哈佛商学院收纳为中国渠道创新的唯一案例。
这一年，娃哈哈创下了782.8亿元的历史最高营收纪录。随着财富的积累，宗庆后也于2010年、2012年和2013年，连续三次问鼎《福布斯》中国内地首富。风光无限之下，他立下了“2014年实现千亿销售额”“加大多元化、再造一个娃哈哈”等目标。
然而，自信与自负之间，往往一步之遥。自信过了头，就会发展为自负，失败也会随之而来。
在被宗庆后寄于厚望的2014年，娃哈哈遭遇了前所未有的衰退——“2014年是近年来公司整体销售最差的一年，销售额不但没有增长，反而下滑了7%。”宗庆后在2015年销售工作会议上坦言。这意味着，2014年营收只有720亿元左右，与千亿目标相去甚远。
