我有一客户，是做野生的菌类饮料的，为了口感，不计成本，加了鲜大枣、鲜枸杞、鲜山楂，口感好的不要不要的，但是价格呢，已经超过240毫升的拉罐装的同类型产品的消费者心理价位，那这样的话，连初次购买都达不到，你口味再好，没有初次购买，谈什么二次购买，谈什么盈利。

　　因此想卖的火爆，决不能一直在产品功能、品牌、包装这方面下功夫，你得按人心理价位来卖，这也算是一个框吧，你不能为了产品好，玩命的加成本。

　　预测新产品的销量

　　有了的价格，就有一个销量。一个产品也好，爆品也好，销量预测的意义对公司太重大了，又是爆品，又要销量好，那采购需要供应多少原材料，第一批生产多少，生产周期是几天，每一批产能多少?销量预测直接决定生产工作，如果供应链采购的原材料比实际销售量高太多，那公司还是不赚钱。比如日本的JIT、零库存、最近比较火的工业4.0等等，没有精准的销量预测，都没有任何意义。

　　当然，没有任何一个产品的销量预测，可以达到百分百准确，但是借助科学的方法可以尽量接近实际情况。产品特色、包装设计、定价、上市时间、淡旺季、广告促销的分月投入、任务配额、执行力、与公司原有产品的销量蚕食等等都是影响销量的自变量。

　　我们就根据产品设计调研出价格，根据价格预测销量，再根据成本和利润，预测出新品上市第一年的利润表和损益表，下达任务给各个公司的执行层，这就完成了一款产品的闭环了。

　　不过，爆品做出来了，企业也赚到钱了，还不一定行。在中国，你只要出了好产品，竞争对手就一定会搞一个长得特像、价格也低的相似品。除非你是垄断企业，这是经济学上的铁律，没有任何人能够躲得过。解决方案就是“动态产品线竞争”

　　借助“产品线和品类管理”应对竞争

　　产品线对中小企业也很重要，随着竞争越来越激烈，消费者的需求也是每天在变，新的需求摆在这儿，你的产品线里没有这一环，还在为老产品做广告，无论广告做的多成功，都无法改变你没满足新的需求这一事实。

　　因此，可口可乐出了雪碧、芬达，百事可乐就必须推出相应的百事七喜，可口可乐出了果粒橙，百事就有了美汁源、纯果乐、果缤纷，可口可乐出了冰露矿泉水，百事就相应推出冰纯水，这就成了我们最后一个步骤，产品线的开发和管理。

　　随着竞争的加剧，即使是中小企业，产品之争也会变为产品线之争。产品数量一多，就增加了产品线的宽度和深度。就比如宝洁海飞丝，有薄荷海飞丝、柠檬海飞丝、海洋海飞丝，后面还有大瓶装、小瓶装，这些就造成了产品线的宽度和深度。