那我们还有什么理由不去做品牌呢？

而且，比这个更难的是，您如何才能做好品牌？

从我们服务过的企业经验来看，企业如果在十年内能够不走错路，那么企业就很容易能够达到10亿规模级；如果再少走弯路地干十年，可以达到百亿规模；如果再不走回头路地再干十年，则可以达到千亿级别。

这就是中国改革开放40年带给中国企业的红利和机遇。

不同的是，改革开放的前40年，企业可以鲁莽发展、野蛮生长，趟出一条路。

那么在发展需要新动能的当下，企业的发展更需要精准设计，才能让方向可预判、节奏可预控、时间可预期、目标可预收。

2008年初，我们在给中国县域经济第一市晋江市委中心做报告时，我们提出一个问题，李宁、美邦、海澜之家、安踏哪个品牌会先突破100亿、200亿、500亿？当时这四个品牌的营业额都在40-60亿上下，相互争锋，其中安踏和海澜之家规模较李宁和美邦还小一些。

10年后，这个答案就已经清晰。

2018年，当年最小的两家、我们锦坤辅导和服务的安踏和海澜之家已经都要突破200亿，而李宁基本是原地踏步，美邦甚至还在倒退。这其中的逻辑在哪里？

我们进一步把维度放大，来对比一下中医药健康领域。

可以看到，片仔癀、东阿阿胶、云南白药在这16年间都获得了长足发展，但同时差距也在显著拉大。云南白药发展最快，稳坐第一品牌；片仔癀不声不响，但品牌溢价却是最高；东阿阿胶已远远被云南白药甩在身后，而且市值也远低于营收不及自己的片仔癀。

是什么导致三大品牌在16年间形成巨大差异？我们锦坤对三大品牌在文化推广、产品、渠道等方面也进行了复盘梳理。

应该说，三大品牌在品牌运营上各有侧重，片仔癀更着力产品，所以一贯低调；而东阿阿胶更注重文化和营销，从博物馆到冬至节，广告也一直铺天盖地；而云南白药更聚力营销和渠道。

从服装行业和中医药健康行业的这两个行业品牌变迁我们可以看到品牌在顶层设计上的一些关键要素：

第一， 抓住转折点，包括行业的转折点、技术的转折点、渠道的转折点。能抓住这些转折点就可以快速崛起，抓不住很可能就会暂时落后；华为赢在了产品技术的转折点，而OPPO、VIVO赢在了线上线下渠道的转折点。

第二， 比转折点更重要的是分叉点。在行业上形成分叉的时候，企业能不能很快预估到。比如很多人喜欢研究二战，二战的分叉点是什么？斯大林格勒保卫战、中途岛海战、阿拉曼战役、莫斯科保卫战这些都是二战的转折点，马耳他战役才是二战的分岔点。马耳他正处在地中海的心脏，是通往北非的海上运输的锁喉，形象地比喻，马耳他就像是通往北非的大动脉上的闸门，开则畅通关则断绝，因此马耳他的得失，直接影响了北非战场的胜败。