对于“战略高地”，我们的理解是指华为的核心品类/领域。一直以来，华为在消费者认知中已经形成了以创新和顾客为导向的技术先驱者“身份”，如果华为只是为短期的商业利益(任正非称之为机会主义的需求，不是真正的需求)而進入小灵通业务(一项在国外濒临淘汰的技术)，则自然会模糊和混淆消费者对华为原本的“身份”认知。

　　品牌聚焦 即象限③“品牌身份+身份域内”组合。一般而言，消费者对企业的身份联想包括两个维度：一个是品类身份，一个是品牌身份。企业在长期的经营过程中，拥有一两个核心的产品特性是打造企业品牌身份的关键。比如，牙膏行业由佳洁士占据“预防蛀牙”特性，其他牙膏就只能转向其他特性，如口味好、洁白牙齿、口气清新等。简而言之，在当前竞争激烈的市场中，企业战略选择的特性必须狭窄聚焦。

　　“定位”理论的奠基人特劳特教授曾对品牌聚焦作过精彩论述，他曾提到多数企业都会犯试图“满足所有人需求”的错误，即陷入品牌的过度延伸中(即象限④“品牌身份+身份域外”组合情形)。那么，现实中企业该如何应对品牌延伸的“陷阱”呢?

　　如果试图做到“面面俱到”，满足所有人的需求，最后的结局是一无所获。因此，有学者建议企业可以考虑多品牌战略，即利用自己创建起来的一个知名品牌延伸开发出多个知名品牌的战略计划，并且多个品牌相互独立。在这一点上，宝洁公司是优秀的践行者，飘柔、潘婷、海飞丝都是宝洁公司的品牌，但彼此之间产品特性的“身份”区别在于：飘柔强调使“头发更飘、更柔”;潘婷则突出“拥有健康，当然亮泽”;海飞丝则是“头屑去无踪，秀发更出众”。当然，各个品牌的经营也要具备相对的独立性，在宝洁内部，飘柔、潘婷和海飞丝分属于不同的品牌经理管辖，它们之间相互独立、相互竞争。

　　实施多品牌策略可以最大限度地占有市场，且在一定程度上可以降低经营风险，即使一个品牌失败，对其他品牌也没有多大的影响。事实上，很多消费者根本就不知道汰渍、碧浪、舒肤佳是同一个企业的。然而，多品牌战略也有其重要的局限性：一是成本高，需要足够的高质量的品牌管理人才;二是要有完善的跨部门管理协调机制;三是要有一定规模的品牌建设资源。从这个角度来说，多品牌战略只适用那些具有相当实力的企业。

　　综上所述，象限②、③代表着企业的聚焦战略(包括品类与品牌/产品特性聚焦)，但身处其中的企业都有朝着象限①、④发展的内在“冲动”。现实中很多企业正是在尝到失去焦点的“苦果”后，才开始积极转型实施“归核化”战略的(如图1中的虚线箭头所示)。没有经营焦点，盲目追求数字，将引发糟糕的商业战略。更重要的是，企业一旦失去焦点，消费者对其“身份”的认知将变得模糊不清。要知道，一家企业想在一片竞争红海中构筑自己的“身份”認知，面临着巨大的难度。然而，当你努力实现了这一目标后，你却又主动选择放弃你的焦点“阵地”，这不是自相矛盾吗?