企业家应时时提醒自己和团队组织，认清并铭记自己的身份域范围。不仅要停留在品类层面(品类身份)，也应深入到产品特性(品牌身份)层面。即企业拥有独一无二的产品或服务特性，这是在同一品类中之所以能战胜竞争对手，并最终真正打动消费者的地方，比如提到亚马逊，消费者首先会想到这是一家电子商务企业(品类身份)，然后还会联想到它的产品/服务的核心特性：快速、低价与海量选择(品牌身份)。

　　从“多元化”到“归核化”

　　在当前竞争激烈的市场中，企业战略选择的特性必须狭窄聚焦。

　　综合上述分析，我们提出一个针对身份维度与组织身份域关联性的四象限图(见图1)，该图揭示了组织在核心与外围领域塑造或构建不同的身份维度(品类与品牌)应该实施的战略应对理念与策略。纵轴代表身份维度(品类身份与品牌身份);横轴表示组织身份域位置(域内与域外，即核心与外围)。

　　本文开篇所提及的有关BAT的消费者口头禅所描述的情形在一定程度表明，BAT应该处于第②象限“品类聚焦”中。尽管BAT所涉足业务领域众多，但均有一根主线(“占领山头”的核心业务)系于手中。

　　品类多元化 在第①象限“品类身份+身份域外”组合情形中，企业实施的是一种“品类多元化”的理念或策略。现实中大多数企业不愿意局限于一项业务或一个领域，而是会通过多元化追求尽量多的机会，进而成为一家更大的企业。但隐藏的风险是，新进入的领域很有可能会淡化消费者对其产品原有品类“身份”的认知，从而让竞争对手有机可乘，取代企业在消费者认知阶梯中的重要位置。这方面的例子不胜枚举，正如有些学者认为，当下很多企业其实不是“饿死”的，而是“撑死”的。

　　在品类聚焦这一点上，国内也有一些非常优秀的企业，比如华为。任正非认为企业战略的本质是“抵制诱惑”。华为能成为一家具有竞争力的国际公司，就是因为华为总是“谋定而图远”，很少进入不擅长的领域。

　　畅销书《下一个倒下的会不会是华为》中曾描述过华为有关小灵通业务决策的例子。对于华为而言，当年只要投入2 000万元的资金、30位左右的技术骨干、最多半年多时间就可以研发出产品，为公司形成上百亿元的年销售收入……但任正非顶住内外压力，坚持聚焦投入WCDMA的研发……甚至在2002年首次出现负增长时，任正非的态度仍异常坚决。十多年后回忆起这段经历，任正非曾提及当年的巨大压力：“我并不怕来自外部的压力，而是怕来自内部的压力。我不让做，会不会让公司就走向错误，崩溃了?做了，是否会损害我们争夺战略高地的资源……”