不知从何时开始，女儿知道了“百度”这个“神”一般的存在。有时我在辅导她作业时，她都会说一句让我的自尊心有一点受伤的话：“爸爸，这个题目是有点难，你不会的话可以百度一下!”我不禁有点困惑：为什么不说“可以在网上搜索一下”，而是说“百度一下”呢?这种措词至少说明，在中国消费者的心目中，百度是“互联网搜索引擎产品”品类的代名词。按照经典的定位理论观点，百度已进入消费者对“互联网搜索引擎产品”认知阶梯中数一数二的位置，由此才能成为消费者口中“搜索”的专有“身份”名词。

　　警惕品类身份的面面俱到

　　身份域的聚焦战略，不仅要停留在品类层面(品类身份)，也应深入到产品特性(品牌身份)层面。

　　放眼中国企业界，能获此“身份”殊荣的企业少之又少，比如BAT、顺丰等，消费者言谈之间，有可能对“你淘宝了吗?”“你QQ一下吧!”“帮我顺丰一下!”等词汇“秒懂”。

　　然而，很多好不容易已经构建起清晰品类身份的企业，却有一种实施品类多元化战略的偏好。比如，当前BAT已明确提出“大生态+大平台”战略，涉足的领域越来越多。我的隐忧是：这种举措会不会冲淡消费者对它们原有身份的认知?

　　以不久前处于舆论漩涡中的乐视为例。乐视以视频业务起家，虽然当初发展势头一路高亢，却在消费者对视频品类的认知心智远未构建清晰有力的“身份”地位之前，激进实施品类多元化战略，并提出所谓的“生态化反”策略，推出互联网电视、进入手机行业、高调杀入体育领域(乐视体育)、布局金融产品(乐视金融)……2014年底，贾跃亭又宣布乐视“SEE计划”，即打造超级汽车以及垂直整合的互联网智能交通生态系统和生活方式。这种表面上的上下腾挪曾经风光无限，然而，涉足的新品类毫无疑问削弱了消费者对乐视视频品类的原有身份认知，让消费者搞不清楚乐视到底是一家做什么的企业。甚至有文章披露，即使询问乐视的员工，他们也不明白乐视到底是干什么的。

　　相比之下，BAT平台生态战略虽然让它们涉足了很多“眼花缭乱”的新领域，但核心品类身份的江湖地位一直不容挑战，比如百度的搜索引擎、阿里的电商、腾讯的即时通信。

　　其实，即使是在同一品类中，每一个产品或品牌也需要在消费者心智中构筑一个或多个(不超过3～4个)有关产品特性的身份认知点，并且精心呵护与坚守。然而现实中，很多企业在某一产品特性领域中建立了强有力的身份认知后，却会陷入一种品牌延伸冲动的陷阱。有些学者将该现象称为“面面俱到”策略，比如当沃尔沃汽车的“安全”身份已深入人心之后，开始思考品牌延伸，试图满足所有消费者的需求，认为自己除了“安全”以外，还可以成为一种“可靠”“豪华”“开起来好玩”的汽车。然而，一旦这样做了以后，沃尔沃的销量却开始下降。

　　企业家应时时提醒自己和团队组织，认清并铭记自己的身份域范围。不仅要停留在品类层面(品类身份)，也应深入到产品特性(品牌身份)层面。即企业拥有独一无二的产品或服务特性，这是在同一品类中之所以能战胜竞争对手，并最终真正打动消费者的地方，比如提到亚马逊，消费者首先会想到这是一家电子商务企业(品类身份)，然后还会联想到它的产品/服务的核心特性：快速、低价与海量选择(品牌身份)。

　　从“多元化”到“归核化”

　　在当前竞争激烈的市场中，企业战略选择的特性必须狭窄聚焦。

　　综合上述分析，我们提出一个针对身份维度与组织身份域关联性的四象限图(见图1)，该图揭示了组织在核心与外围领域塑造或构建不同的身份维度(品类与品牌)应该实施的战略应对理念与策略。纵轴代表身份维度(品类身份与品牌身份);横轴表示组织身份域位置(域内与域外，即核心与外围)。

　　本文开篇所提及的有关BAT的消费者口头禅所描述的情形在一定程度表明，BAT应该处于第②象限“品类聚焦”中。尽管BAT所涉足业务领域众多，但均有一根主线(“占领山头”的核心业务)系于手中。

　　品类多元化 在第①象限“品类身份+身份域外”组合情形中，企业实施的是一种“品类多元化”的理念或策略。现实中大多数企业不愿意局限于一项业务或一个领域，而是会通过多元化追求尽量多的机会，进而成为一家更大的企业。但隐藏的风险是，新进入的领域很有可能会淡化消费者对其产品原有品类“身份”的认知，从而让竞争对手有机可乘，取代企业在消费者认知阶梯中的重要位置。这方面的例子不胜枚举，正如有些学者认为，当下很多企业其实不是“饿死”的，而是“撑死”的。

　　在品类聚焦这一点上，国内也有一些非常优秀的企业，比如华为。任正非认为企业战略的本质是“抵制诱惑”。华为能成为一家具有竞争力的国际公司，就是因为华为总是“谋定而图远”，很少进入不擅长的领域。

　　畅销书《下一个倒下的会不会是华为》中曾描述过华为有关小灵通业务决策的例子。对于华为而言，当年只要投入2 000万元的资金、30位左右的技术骨干、最多半年多时间就可以研发出产品，为公司形成上百亿元的年销售收入……但任正非顶住内外压力，坚持聚焦投入WCDMA的研发……甚至在2002年首次出现负增长时，任正非的态度仍异常坚决。十多年后回忆起这段经历，任正非曾提及当年的巨大压力：“我并不怕来自外部的压力，而是怕来自内部的压力。我不让做，会不会让公司就走向错误，崩溃了?做了，是否会损害我们争夺战略高地的资源……”

　　对于“战略高地”，我们的理解是指华为的核心品类/领域。一直以来，华为在消费者认知中已经形成了以创新和顾客为导向的技术先驱者“身份”，如果华为只是为短期的商业利益(任正非称之为机会主义的需求，不是真正的需求)而進入小灵通业务(一项在国外濒临淘汰的技术)，则自然会模糊和混淆消费者对华为原本的“身份”认知。

　　品牌聚焦 即象限③“品牌身份+身份域内”组合。一般而言，消费者对企业的身份联想包括两个维度：一个是品类身份，一个是品牌身份。企业在长期的经营过程中，拥有一两个核心的产品特性是打造企业品牌身份的关键。比如，牙膏行业由佳洁士占据“预防蛀牙”特性，其他牙膏就只能转向其他特性，如口味好、洁白牙齿、口气清新等。简而言之，在当前竞争激烈的市场中，企业战略选择的特性必须狭窄聚焦。

　　“定位”理论的奠基人特劳特教授曾对品牌聚焦作过精彩论述，他曾提到多数企业都会犯试图“满足所有人需求”的错误，即陷入品牌的过度延伸中(即象限④“品牌身份+身份域外”组合情形)。那么，现实中企业该如何应对品牌延伸的“陷阱”呢?

　　如果试图做到“面面俱到”，满足所有人的需求，最后的结局是一无所获。因此，有学者建议企业可以考虑多品牌战略，即利用自己创建起来的一个知名品牌延伸开发出多个知名品牌的战略计划，并且多个品牌相互独立。在这一点上，宝洁公司是优秀的践行者，飘柔、潘婷、海飞丝都是宝洁公司的品牌，但彼此之间产品特性的“身份”区别在于：飘柔强调使“头发更飘、更柔”;潘婷则突出“拥有健康，当然亮泽”;海飞丝则是“头屑去无踪，秀发更出众”。当然，各个品牌的经营也要具备相对的独立性，在宝洁内部，飘柔、潘婷和海飞丝分属于不同的品牌经理管辖，它们之间相互独立、相互竞争。

　　实施多品牌策略可以最大限度地占有市场，且在一定程度上可以降低经营风险，即使一个品牌失败，对其他品牌也没有多大的影响。事实上，很多消费者根本就不知道汰渍、碧浪、舒肤佳是同一个企业的。然而，多品牌战略也有其重要的局限性：一是成本高，需要足够的高质量的品牌管理人才;二是要有完善的跨部门管理协调机制;三是要有一定规模的品牌建设资源。从这个角度来说，多品牌战略只适用那些具有相当实力的企业。

　　综上所述，象限②、③代表着企业的聚焦战略(包括品类与品牌/产品特性聚焦)，但身处其中的企业都有朝着象限①、④发展的内在“冲动”。现实中很多企业正是在尝到失去焦点的“苦果”后，才开始积极转型实施“归核化”战略的(如图1中的虚线箭头所示)。没有经营焦点，盲目追求数字，将引发糟糕的商业战略。更重要的是，企业一旦失去焦点，消费者对其“身份”的认知将变得模糊不清。要知道，一家企业想在一片竞争红海中构筑自己的“身份”認知，面临着巨大的难度。然而，当你努力实现了这一目标后，你却又主动选择放弃你的焦点“阵地”，这不是自相矛盾吗?

　　身份管理启示录

　　何时“归核”?

　　针对身份维度与组织身份域关联性的四象限图，我们可以得出一系列管理建议与启示：

　　第一，企业在消费者心智中形成的身份包括两个维度，即品类身份与品牌身份。因此，真正的聚焦战略同时要做到品类聚焦与品牌聚焦，企业要对其聚焦的领域进行持续性的维护与强化;

　　第二，企业不要轻易实施品类多元化战略，但并不代表企业谈新业务“色变”。企业的品类多元化有时可以提供一定的战略试错与试验的机会，但是在进行多元化扩张时，必须保证自己的战略具有一定的根基，即在消费者心智中拥有一个完全占据主导的核心品类;

　　第三，当企业凭借某一品牌身份(独特的产品特性)打动消费者并成为市场领导者后，大部分企业均具有一定的品牌延伸“冲动”，虽然短期内可以实现企业追求数字的目标，但却会削弱其在消费者心智中早已构建起来的品牌身份认知。因此，此时有可能多品牌战略是一种更好的选择，赋予每一种新开发的产品特性一个新的品牌身份，可以很好地“保护”原有的品牌身份认知，同时也可以实现企业“做大”的雄心壮志;

　　第四，如果企业原有的身份认知由于品类多元化或品牌延伸策略的实施遭到“破坏”，则归核化战略的实施势在必行，通过重新聚焦企业的核心品类与核心的产品特性，让企业的身份认知在消费者心智中重回明晰。