拥有持续的定价权，不管对上游还是对下游，都有定价权，而且没有心虚的感觉，这个就是品牌的标准。

1 品牌的根基

品牌的根基要建立在赚钱上。根基是赚钱，赚钱的核心是价值，有价值就能赚钱，没价值就赚不到钱。

马克思主义政治经济学告诉我们，价格围绕着价值上下波动，价格是以价值为基础的。根据这个理论， 首先得有价值你才能挣钱，先有价值后有价值感，你的根基是价值。

在这5个环节的链条里边，你是哪一环节，你这一环节创造了什么样的价值，这件事我觉得所有的消费品企业要先想明白。

我们最早做消费品的时候，没想明白这件事或者过高地估计了这个过程中的一些不重要的价值，总觉得这个价值是溢价，但实际上一个消费品最重要的板块，生产价值，生产里边包括研发；除了生产价值之外，经营和运营价值；然后接下来是渠道价值、经销价值、物流价值，最后是终端的销售。它每一道环节里边都有自己的价值，所以创业者就要想清楚自己创造了哪个价值，并且在这个价值上有哪些门槛。

如果创业者说自己创造的就是整合价值，把这些都整合在一起了，创立了一个消费品品牌，但是我认为这个事情没有什么难度，所以这个整合并不具备价值，因为现在打几个电话就把这个事情整合起来，创业者要想清楚你能附加哪个价值。如果你附加的是一个设计价值，设计的包装就是比别人好看，但是如果涌进来10个设计师同样干你这个事，你如何保证你的设计就是你的门槛。

有很多新消费品往往是以包装好看，营销噱头作为它的价值点，这个价值也可以用一时，不能用一世。有一好点子，不是个好生意，你可以用，但是接下来你怎么保证你设计的这个东西，消费者会去买。因为你的设计到最后可能还不如一个IP的联名，因为大家会为了 IP的联名去买这个东西，但可能不会为了你的设计来买这个东西，那你的设计的价值是什么？

我刚才有一个预测说，为什么将来纯品牌运营方式越做越重。因为品牌方必须得往上加东西，要么自己建厂、搞生产，要不就干脆自己做MCN带货。现在有很多消费品企业老板CEO自己开始去带货，这就是越做越重的一种表现。

我们知道最早的消费品企业创业，老板一个人干很多活，但是现在很多创业者上来有一大堆伙伴，但伙伴有的时候在企业里它未必能带来真正的产能和利润，他有的时候反而带来了时间上的浪费。

所以大家要想清楚这些小伙伴真的是必须的吗？如果不是，可能就要压缩团队。

我这几年跟很多传统企业家一直待在一起，他们工作的细节让我特别震惊。资产上亿的企业家，每一个人下班走之前，公司的厕所、办公室他们都要去捋一遍，看灯关没关，为了省电；他们跟我们吃饭，最后会担心订多了剩下，他们会觉得这个是公司的成本。