这一计更适用于双方各自有不同的主营业务且势均力敌的情况，但其中的智慧也值得借鉴：面对进攻，不要被动地硬碰硬，而是避免正面冲突，直击对方命门。
而为应对潜在竞争者——摩拜的进入，滴滴采取的战术是：防御联盟。
摩拜的野心并不止于共享单车。早在去年9月它就与首汽约车合作，新增网约车入口;一个月后和嘀嗒拼车合作，新增拼车入口;紧接着又在同年12月与一汽集团合作新能源共享汽车，剑指大出行市场。
滴滴也加快了共享汽车的布局，近期动作频频：今年3月与人人车达成战略合作，引入人人车平台上符合网约车标准的个人二手车源，先后与北汽、比亚迪、吉利、中国一汽等12家汽车厂商达成战略合作，未来将定制针对共享领域的新能源汽车。
滴滴争取到了越来越多的汽车厂商，意味着摩拜联合众多汽车厂商合作推出共享汽车的计划受到挑战，降低了后者大规模联合起来的可能性。不管这是否出自滴滴的本意，但确实达到了“连横”的效果。
这一计更适用于大公司应对同一潜在市场中实力较弱的竞争对手可能联合起来对抗自己的局面。其睿智之处在于，以合作的方式将可能的敌对资源化为己用，潜在竞争者的“对抗联盟”计谋也就不攻自破了。
至于与Uber之战，滴滴采取的战术是：对抗联盟。
滴滴与Uber战役的精彩程度不亚于当年阿里与eBay的对决。程维曾在演讲中回忆道，2014年Uber创始人来中国，给了他两个选择：要么滴滴接受Uber占股40%的投资，要么被Uber杀死。
程维后来形容Uber是“史诗级的对手”，很大原因在于Uber有着很强的进攻性以及出色的本地化能力。Uber中国引入了多家国内投资方，并率先打响了补贴战，其创始人一年中大半时间在华亲自督军，和滴滴两家先后烧了上百亿人民币。
面对这种巨头型竞争者，硬抗并非明智之举。于是滴滴转变战法，在2015年年底联合Uber在美国本土最大的竞争对手——Lyft、东南亚最大打车平台Grab、印度打车软件Ola对Uber形成“合围”之势。这是经典的“合纵”计策。由于后院起火，以及迫于资本对快速盈利的压力，Uber中国最终于2016年并入滴滴。
这一计更适合用在与全球化的强大外来竞争者的较量上。对方虽来势凶猛，但毕竟是“空军”，且要顾忌后方空虚，也希望速战速决。
