上个世纪90年代开始,充满着声光电以及各种IP的电子玩具,对儿童的吸引力越来越大。
作为全球最大玩具厂商之一的乐高LEGO,自然不会放过这个“风口”。
于是,乐高把它的经营重点放到了“星球大战”、“哈利波特”等产品上。在当年这两部电影热映时候,它们给乐高带来了丰厚的利润。
随后,乐高淘汰了已经“老化”了的学龄前玩具品牌——“乐高得宝”,用更加有“时代精神”的“乐高探索”来代替。
然而,这些看上去“顺应时代”、“顺应市场”的产品,却给乐高带来了空前的危机。
在《星球大战》和《哈利波特》发行后的第二年,乐高的相关产品就出现了滞销。
而“乐高探索”并没有赢得市场认同,反倒引起了顾客疑惑,他们以为乐高再也不会生产积木了。
2003年,乐高公司出现了史无前例的巨额亏损,随后有了将被美泰收购的江湖传言。
痛定思痛的乐高开始转变思维, 他们把眼光从光怪陆离的市场转向了活生生的用户,从迭代变化的潮流转向了深刻不变的人性。
经过观察、访谈、分析,一个深刻洞察为乐高的战略调整指明了方向:
儿童游戏的两个本质——自由和成就。
游戏,是儿童逃避父母监管,活在自由世界的惬意享受;又是儿童世界里,极为难得的成就感来源。
基于这个洞察,乐高做了两大战略调整, 从产品为本变成了顾客为本。
1· 聚焦:产品线重新集中于积木类玩具,目标人群集中于5-9岁的小男孩。
2· 调整价值观念:从对产品细节的重视,改为游戏和教育体验。
宣传语改成了“一直玩(play on)”,开始把乐高的核心价值“创造力、想象力、学习、娱乐、质量”融入到品牌宣传和推广中去。
重新与顾客同频的乐高,再次获得了市场的认可。
2015年,连续多年快速发展的乐高,超越了当年试图收购它的美泰,成为全球第一大玩具品牌商。
在全球玩具市场下滑的2018,乐高仍实现了55.5亿美元的营收和8.7亿美元的超高净利润,远超第二名成了全球最赚钱的玩具公司。
从“做产品”进化到“做用户”,是乐高绝地反转的关键一跳。
做电商的有句话:
“做流量的玩不过做产品的。”
其实这句话还应该补上一句: “做产品的玩不过做用户的”。
伟大的德鲁克老爷子说:“顾客是唯一的利润中心”。