孙亚芳在董事长位子上的作用，一个明显的事实是，华为与外界的关系日益亲善。华为要走向世界，一味的低调和沉默自然是行不通的。比如，在与美国思科的大官司中，华为就十分巧妙地调动了媒体的情绪，获得了很大的舆论支持，在低调与曝光之间找到了自己的平衡点。思科官司的胜利为华为赢得了最难攻下的美国市场的入场券，初步形成了华为的国际矩阵。

　　在华为，副总裁们可以走马灯似的调换，惟独任正非与孙亚芳的合作近二十年没有变。孙亚芳不是英雄李一男，甚至并没有真正具体地主管过某一块核心业务，但她所具有的开放视角和未来格局不得不令众多男性高管折服。有人甚至夸张地说，华为任何人都可以走，只要确保“左非右芳”这个最核心的管理结构稳固存在，华为就有未来。

　　市场、研发和人力资源3个部门被视为对华为最强的三个法宝。任正非在宣布孙亚芳任董事长时说过，他认为孙亚芳的最大功绩是建立了华为的市场营销体系。这也是令对手最胆寒的，与对手在技术上差不多的情况下，华为总能通过市场获得更大的优势。孙亚芳在华为大部分时间主管人力资源和市场，华为严密的市场组织体系，被打上了孙亚芳工作中的风格和烙印。

　　市场神话缔造

　　孙亚芳为华为布下的强大的销售能力，甚至成为竞争对手对华为最“畏惧”的部分。即便在营销人员流失比较严重的情况下，华为依然保持了较强的战斗力，其根本原因就是华为早已成型的严密的市场组织体系。

　　孙亚芳要求，华为销售人员密切关注客户的需求和变化，要为客户化解困难。客户需求变化，华为的销售方式也要随着变化。在此基础上，销售人员不能丢单，要视丢单如同丢命一样，不给客户留有太多推拖的余地。

　　华为销售的“狼性”早已被人们熟知，他们的“死磕”精神，使他们绞得尽脑汁、耗得下时间、造得出“邂逅”。在此“狼性”模式锻造下，几乎每个华为员工工作中都成了执著、不屈不挠的进攻者。

　　业内人士把华为营销人才的发展概括为“土狼”“狮子”“大象”三个阶段，由“土狼”向“狮子”演变是孙亚芳主导的。在担任董事长后，她兼任副总裁，依然主管市场营销和人力资源部门，直接领导、实现了“狮子”和“大象”的阶段。

　　“土狼”阶段，以土狼的猎食风格和农村游击的打法，抢占市场缝隙，保证企业生存。市场稳定和总部集中采购下其弊端逐显，1996年孙亚芳带领的市场人员集体大辞职事件，开启了土狼变身之旅。

　　“狮子”阶段，华为培养起来一批善于分割市场、经营领地、能协同作战的、具有全球视野的“狮子”型营销干部。这一阶段是华为营销策略的精髓，华为的营销组织和作战模式为公司发展立下赫赫战功。2008年华为完成全球布局，整体收入超过1000亿。