但事实是，

并非说你服务好，

就能置身虎视眈眈的竞争对手、

越发细分的火锅市场、

不断涌现的新品牌等等危机之外，

想要继续扩大盈利，

就得想方设法杀出一条甚至几条赚钱的口子。

于是海底捞开始审视自有部门的潜力，

把火锅调料单独上市、

把财务部做成了财务咨询公司，

工程部顺便给别人搞装修……

各部门干起副业来，比卖火锅还凶，

就此把海底捞的版图量化到新的商业高度。

二十多年前，

如果有人对投资人说刚开始连创始人都“不会熬汤、炒料，连毛肚是什么都不知道”的小火锅店，

将获得商业和荣誉双丰收，

他们肯定会笑掉大牙。

可是你看，

除了知道如何“出牌”，

更要清晰自己有多少筹码。

服务和品牌是海底捞的门面，

而独立且成熟的供应链才是海底捞的核心竞争力!

不然只靠服务、

以及“消费者满意度”的餐厅考核指标来撑起百亿营收、千亿市值的故事，

只能存活在PPT里。