5、未能指出任何的好处

　　犯这种错误的批评者会假设批评本身就已经暗含所建议的行为改变将带来的好处。这种批评者被称为“照做就好”型。

　　想象这样一个情景，老板批评她的直接下属没能不断向她报告自己的工作进展。如果批评本身与价值挂钩，该直接下属就不会认为她的老板是个控制狂，或者不信任她(通常是这种情况)，而是会有不一样的反应。为了让这个过程更加清晰，所有的老板都应该说：“在我跟我的老板或其他高管会面时，他们提到了某个具体的话题，尴尬的是，我不得不承认自己不清楚情况。那感觉就好像他们串通好了一样。如果有人能告知我你们现在的进展情况，那能帮上大忙。”这样的指示便非常明确了。

　　如果清楚地解释了批评背后的价值，所需采取的行动也变得有意义了，批评对象也能理解批评的目的是为了帮助他们，而不是为了取笑或是羞辱他们。这样的认知对双方都有利。

　　为了让对方接受批评，你必须以能给对方带来帮助的方式提出批评。事实上，由于除此之外的任何原因而进行批评都被视为无效。你必须明白这个道理。

　　6、不考虑改变批评的强度

　　对有些管理者来说，所有的批评都别无二致，根本不考虑它们的重要性或紧迫性分级。而这样的管理者往往会在批评中夸大其词以强调对方的错误所造成的影响。他们会在发现某个错误时说“你的报告简直是一场灾难”。而在听了你的销售演示后，他们可能会说：“听了这么可怕的推销之后，没人会买这个产品的。”

　　人们进行这种夸张的批评，就好像希望震动听者。随着时间的推移，批评对象很快会否定他所犯错误的紧迫性和严重程度。在这里，重要的是记住错误的重要性各有不同。并不是所有的错误都该用同样的强度给予批评。

　　如果你能停下来对某次批评进行反思，你就应当考虑自己指出的错误的重要性，并据此对你要传递的信息进行定制化处理。这种调整会让批评对象更易于看到批评的目的是为了帮助他/她。而且，当信息传达出去之后，控制权就转移到了批评对象的手里!如果人们因为某事而遭到严厉批评，但这件事在他们看来是微不足道的或相对不那么重要，那他们肯定会说“那么，这里面真正的问题是什么?”这就相当于你批评了一通，对方依然是一头雾水。

　　7、选择的时机不对

　　人们往往会延后提出批评，而推迟的时间越久，批评者在重提这一话题上面临的压力和难度也就越大。这类批评者往往相信，只要他们等待的时间够长，局势会自动转好，或者问题会神奇地消失。但如果问题没消失怎么办?事实上，大多数问题会继续存在。正如伊利诺伊大学的心理学家拉尔森博士(J.R.Larson)所述，“员工在工作中表现出的大多数问题并非偶然出现，它们都是逐渐形成的。”因此，尽管这类批评者不愿说什么，但他个人的沮丧情绪以及压力却会在背后累积。