3、品牌本土化

联合利华全球化之路并不是一味地推广自有品牌实现，而是善于收购本土品牌并提升为国际品牌实现的。目前，联合利华在全国400多个品牌，大部分是通过收购并推广到世界各地。比如说，旁氏原是美国品牌，联合利华将其买下并发展为一个护肤品牌，推广到中国；“夏士莲”原为东南亚推广的一个英国品牌，联合利华也将其引入中国。

在中国也不例外，联合利华始终坚持收购本土品牌的策略。最典型的例子是将中国牙膏第一品牌“中华”纳入麾下。收购中华牙膏后，联合利华仍延续“中华”的商标传承，其包装上红太阳、华表、天安门三要素保存至今。

4、供应链本土化

而庞大的国际市场与多样的竞争环境同样给联合利华带来一些问题，包括规模效应的降低，供应成本上升等。在全球400多家分公司，每个分公司都有独立的产品生产和运输途径，这使得供应链冗长且低效。这时候就必须实现供应链本土化，以提高效率，节约成本。比如说，联合利华在中国的本土采购已达到90%，对中国传统的中医药、天然植物之道已非常熟稔。除了以上四类本土化，联合利华还实现了资本运作、形象、研发等多方面本土化。

联合利华本土化策略，犹如赋予其一双锐利的双眼，让其在夹缝中同样能够求得生存与发展。

【3】集中化战略：为企业“瘦身”

早在上世纪末，联合利华在全球150个国家开展业务，拥有1600多个品牌。之所以拥有如此多品牌的品牌，主要原因在于：企业在快速扩张时，为了抓住更多机会，会不断延伸产品线，不断扩大资产负债表，不断增加品牌数量。

可当品牌过多时，就很难保持专注力。业务量庞大、人员及机构臃肿的联合利华，销售及利润增长日益放缓。这时候，联合利华深知必须为品牌进行瘦身，按照新的定位及新的顾客群重新精简、整合品牌。

为应对公司销售额和利润降低等问题，从1999年起，联合利华开始全球实施剥离战略。通过内部审计，联合利华发现90%以上的利润都是由集团的400个品牌创造的，而剩余品牌大多要么亏损，要么处于薄利状态。

因此，联合利华采取品牌集中化战略。集中化战略，也被称为专一化战略和目标集中战略，指企业的商业活动专注于一个确定的采购单位，生产线的一个部门或一个地区的市场，为小市场消费者供应比其他公司更出色，更高效的产品造就竞争上风的一种策略。联合利华主要通过以下四种措施实现品牌集中化。

1、企业集中化

1999年，联合利华把14个独立合资企业合并为4个由联合利华控股的公司。此举措使联合利华的经营成本降低20%，外籍管理人员减少四分之三。

2、产品集中化