但是记住一点，打通并不代表你的产品货品都要完全一样，恰恰相反，在线上、线下和私域里边的产品要做适当的区分、区隔，否则你的利益摆不平。

所以我建议你从一开始就线上、线下、私域，进行分产品系列、分设计体验来进行运营。不同渠道里面的顾客的交叉重合度并不太高。都是买气泡水，线上顾客、线下顾客人的重合度不会完全相同，而且有很大的差异，所以完全可以分线运作。

3、顾客。顾客是所有经营企业存在的唯一目的，没有顾客，企业不需要存在。

给大家几个建议：

第一，重新看待和理解顾客。计算每个顾客对我们的贡献值，终身价值，获客成本和流失率。基于顾客资产的经营状况，最大化利用你的顾客资产，最大化合理化获客成本，最大化提升你的顾客保留率。

第二，对顾客进行重新的分类。并不是所有的顾客对我来说都是好顾客，按照顾客平均带来的销售收入，顾客的销售结款时间，顾客给我的存货周转率速度计算顾客组合，结合企业所处的行业，资金实力和企业目标，把顾客进行优先的划分。

比如说，有些企业特别关注跑马圈地，行业增长很快，那你要关注的给你带来的顾客的数量和顾客的流水、GMV。但如果你处在一个存量行业、非增量行业当中，你可能需要关注的是你的顾客给你带来的现金流，顾客结帐周期，顾客利润贡献，顾客存活周转率等等。因为它让你能生存下来，存量市场核心是生存，增量市场的核心是扩张。

第三，通过产品和服务锁定顾客。通过推出会员、超级会员、顾客积分计划、顾客忠诚度计划、顾客基于积分和忠诚度的利润共享计划，让顾客通过和你的合作不光能够买产品获得价值，还要能够挣钱。

比如说，在很多所谓的微商组织、社交电商组织，锁客进行得很好。而且还要从过去的传统观念，「把一个产品卖给很多人」，变成「把很多产品卖给一个人」，这叫「经营顾客、单客经济」。

单客经济有一个核心，是你的产品结构、产品的毛利和产品购买的复杂属性，顾客忠诚度、顾客购买的辅助、顾客购买之后的增值服务，提升顾客使用率产品的效能很重要。像一般的快消品不太需要去做所谓的顾客会员制、顾客经营。

4、组织。要构建以顾客为中心，以增长为核心的架构，重新并购你的营销部门的角色、能力。由于现在新的市场变化需要很多新的营销能力，比如说，制作内容的能力，还有内容分发，提升内容回报率，顾客经营，私域运营以及产品服务化的能力等等。

引导顾客而变

每一个企业都要从追随市场变成驱动市场。「因顾客而变」这句话很对，但是在今天不够了。我们还要「引导顾客而变”。

科特勒先生曾经举了个富士胶卷的例子，它之所以没有像科达数码相机倒闭，就是因为它永不停歇的顾客价值创新。