组织能否经受住考验，要看它能否让普通人取得成效。在我看来，组织就是“让本不能胜任工作的人可以胜任”，这是组织最强大的力量，也是组织最具价值的地方。
组织要有能力让其成员应对不确定性，坚定成员面对挑战的信心。这种信心的来源，不是理念，而是可见的绩效。所以组织必须建立起一种如德鲁克先生所倡导的“绩效精神”（spirit of performance），必须为每一个组织成员提供获得绩效的空间，设计让组织成员取得绩效的路径和方法。而让每个成员获得绩效，其关键是让组织具有顾客立场，为员工提供资源，关注机会而非问题。
组织要具有顾客立场，转型就是回到顾客那里去
以往企业注重的是产品和企业内部能力，比如企业管理者特别注重对产品、技术、成本、规模的理解。但是今天企业管理者必须转移方向走到前端去，必须回到与顾客之间的界面上。
很多企业谈转型，但到底转到哪里去?大家有很多内容可以讨论，比如战略转型、业务转型或者财务转型，又或者是组织转型、增长转型。所有这些转型都需要回答一个根本的问题：转到哪里去？答案很明确，回到顾客那里，才能真正转得过去。以顾客为目标，这不是一个很简单的理念和追求，这需要企业所有的工作都必须以顾客为中心。
新希望六和（作者曾兼任该公司总裁）进行企业转型时，在两个维度上做了基本的反思，第一个维度是对行业和顾客的理解，公司是不是真的与顾客在一起。在产业规律和顾客期望之间，要找到成长的路径就必须知道发生了什么变化。第二个维度是整个产业当中你的价值贡献在哪里。对于这两个维度，企业管理者需要时时关注并做出判断。
这种转变需要企业管理者由关注内部成本、内部组织绩效与考核，转向关注合作绩效、成长和推进。这种转变也导致企业关键要素发生了彻底的改变，其中一个关键要素就是，企业之间不再是一个贸易与贸易的商业关系，而是一种数据与技术标准的交流。这就要求价值链环中所有成员要保持一致的追求方向和共同的工作方法，对产业的理解也要保持一致，即一定要回到顾客那一端。
如果回看柯达、诺基亚等曾经辉煌的企业被淘汰的过程，你就会理解这一点。这些大企业被淘汰，从某种意义上讲，就是因为它们离顾客越来越远，并不是由技术改变造成的。事实上，淘汰企业的从来不是技术，而是顾客。你只要离顾客远了，肯定就被淘汰。所以，我一直坚持“顾客价值”是经营四个基本元素之一，围绕着顾客价值才会有另外三个经营基本元素—成本、规模以及赢利的价值。
