二、生态链业务布局

“烤白薯逻辑”

我们自己内部把小米比喻成一个“火炉子”，把生态链的业务叫“白薯”。把这些“白薯”扔到“火炉子”上烤熟，这就是生态链业务，也就是。当你发现“白薯”很快就烤得跟半扇“猪”那么大的时候，就证明时代动力和公司内部的动力你都找到了。

既然是“烤白薯”业务，我们要看一看彼时彼地的小米，它的优势是什么，从而成就了这么多“白薯”?

1. 生态链业务圈层

我们完全围绕着小米的既有优势干，围绕小米既有的用户群来做布局。

生态链业务第一圈就是做手机周边的布局，跟手机越近的我们越早做，因为它能享受到手机的红利。比如我们做移动电源，是因为我们定义移动电源是手机的销售红利。手机能卖五千万支，移动电源一定能卖一千万支。后来做手环，手环也是离手机最近的，因为手机的用户他可能天然就是手环的用户。手环我们三年做了四千万支，差不多用了两年就成为行业第一名了。

这一圈它的商业逻辑是手机的销售红利，即只要手机有量，这些东西一定有量。

然后我们围绕着手机做耳机，蓝牙音箱等周边产品。我们围绕着这个逻辑，寻找了一些有潜力的公司一起做。事后我们从手机和其周边产品的销售曲线来看，他们的走势是极其吻合的，手机一起量，周边产品销量就上升，但同样也一起掉。这其实就说明我们对这这个逻辑的思考和判断都是准确的。

因为我们认为IOT拥有巨大的商业机会。

第三圈我们开始做智能产品。所以我们在智能的白电，小家电，个人电器，智能交通，智能母婴设备等，整个一圈投了很多公司。

再往外走，我们开始投生活耗材。我们考虑一个小米的用户，从早晨到晚上这整个一圈都是我们做的。道理很简单，红利。

2. 生态链吃亏心得

我先前去见了一个德隆系的一个老先生(德隆系是两次有机会做千亿级的规模的)。我就向老先生请教：一个生意能够成为大生意，它最大的内因是什么?如果只说一条的话。

就是一家公司学会吃亏，学会成全别人，他就有可能成为一家大公司。

老先生说“吃亏”。

小米今天也是，我们把小米的硬件的收入确定在五个点以内，尽可能地用最好的性价比来成全大家。为什么小米生态链能够干起来?本质上也是我们愿意吃亏，我们愿意在这个系统中成全这些公司从零跑起来，用我们的平台优势来帮助大家。

我继续问老先生：我们这三个圈之后，往外该做什么?他说做服务，这其实跟我想得是一样的。但这一层我没想好怎么做，因为互联网服务是我的短板。幸运的是说前三圈的量足够大，所以哪怕再往外一圈是短板也无所谓了。但是我可以告诉大家按照这个逻辑应该再往外做服务。