授课老师|刘德 小米科技联合创始人

本文内容来源：水滴产品进化营;微信公众号ID：cpjhy2016

创业是一场长跑，在“起跑线”上取得先发优势固然重要，但还要在全力奔跑的过程中，依据自身优势找到可持续的“能量”补给。

所以刘德老师说：“内部创业的团队，除了要寻找持续的时代动力，还要在公司内部寻找动力，来推着业务往前跑。”作为小米的“护城河”，毫无疑问，小米生态链早已成功找到了内部动力。

6月2日，水滴产品进化营(III)开班大课上，刘德老师分享了小米生态链的“成长点滴”。

以下，干货分享流出~

1. 除了要寻找时代的动力，还要在公司内部寻找动力，来推着业务往前跑。

2. 想要成为一家大公司，你得学会吃亏，学会成全别人。

3. 想要简化管理，你需要找价值观一致的合作伙伴。

笔记约3000字，阅读需要4分钟。

一、寻找内部动力

不要总干平地起高楼的事情。

好不容易干成了一件事，在这个业务的基础上做叠加是最重要的。

从零开始的业务，公司最多给你调七八个人组织一个小团队，不可能给你任何其他的支持了。因为当公司有一个主营业务处在上升期的时候，它就像黑洞一样，把所有公司的资源都吸走了。所以内部创业的团队，除了要寻找时代的动力，还要在公司内部寻找动力，来推着业务往前跑。也就是说，我们要学会享受公司的“红利”。

1. 用户红利

小米现在单月活跃用户大概为1.9亿，为生态链准备好了巨大的用户群。所以我们在小米已有的用户群基础上，来叠加用户所需要的产品。

2. 渠道红利

小米生态链在小米已经成熟的渠道里，来叠加我们的商品。所有符合这种渠道的商品，都是红利，叫“渠道红利”。

3. 品牌红利

第三个机会，就是后来我们又赶上了2015、2016年的手机业务低迷期。当手机相对低迷的时候，小米仍然需要保持热度，而生态链向它回馈了这个热度，于是我们得到了公司巨大的支持。比如，2015年小米发布的手机新品不多，但你会觉得小米也很热闹，因为2015年有大量的生态链产品出来，这其实就是品牌红利。

天下没有无缘无故的爱和恨，也没有无缘无故的成功与失败，一切结果一定有它历史的原因。

所以这是我们从内部看到的这些动力。

但如果“内部动力”定义不清楚，所有对应的决策都没有基点。

我们当时认为小米生态链本质上就是红利生意，他享受小米的品牌红利，渠道红利，用户红利，包括现在海外的政策红利。所以我们当时讨论如何享受小米红利的，是我们做生态链的一切基点，比平地起高楼要快得多、好得多。

二、生态链业务布局

“烤白薯逻辑”

我们自己内部把小米比喻成一个“火炉子”，把生态链的业务叫“白薯”。把这些“白薯”扔到“火炉子”上烤熟，这就是生态链业务，也就是。当你发现“白薯”很快就烤得跟半扇“猪”那么大的时候，就证明时代动力和公司内部的动力你都找到了。

既然是“烤白薯”业务，我们要看一看彼时彼地的小米，它的优势是什么，从而成就了这么多“白薯”?

1. 生态链业务圈层

我们完全围绕着小米的既有优势干，围绕小米既有的用户群来做布局。

生态链业务第一圈就是做手机周边的布局，跟手机越近的我们越早做，因为它能享受到手机的红利。比如我们做移动电源，是因为我们定义移动电源是手机的销售红利。手机能卖五千万支，移动电源一定能卖一千万支。后来做手环，手环也是离手机最近的，因为手机的用户他可能天然就是手环的用户。手环我们三年做了四千万支，差不多用了两年就成为行业第一名了。

这一圈它的商业逻辑是手机的销售红利，即只要手机有量，这些东西一定有量。

然后我们围绕着手机做耳机，蓝牙音箱等周边产品。我们围绕着这个逻辑，寻找了一些有潜力的公司一起做。事后我们从手机和其周边产品的销售曲线来看，他们的走势是极其吻合的，手机一起量，周边产品销量就上升，但同样也一起掉。这其实就说明我们对这这个逻辑的思考和判断都是准确的。

因为我们认为IOT拥有巨大的商业机会。

第三圈我们开始做智能产品。所以我们在智能的白电，小家电，个人电器，智能交通，智能母婴设备等，整个一圈投了很多公司。

再往外走，我们开始投生活耗材。我们考虑一个小米的用户，从早晨到晚上这整个一圈都是我们做的。道理很简单，红利。

2. 生态链吃亏心得

我先前去见了一个德隆系的一个老先生(德隆系是两次有机会做千亿级的规模的)。我就向老先生请教：一个生意能够成为大生意，它最大的内因是什么?如果只说一条的话。

就是一家公司学会吃亏，学会成全别人，他就有可能成为一家大公司。

老先生说“吃亏”。

小米今天也是，我们把小米的硬件的收入确定在五个点以内，尽可能地用最好的性价比来成全大家。为什么小米生态链能够干起来?本质上也是我们愿意吃亏，我们愿意在这个系统中成全这些公司从零跑起来，用我们的平台优势来帮助大家。

我继续问老先生：我们这三个圈之后，往外该做什么?他说做服务，这其实跟我想得是一样的。但这一层我没想好怎么做，因为互联网服务是我的短板。幸运的是说前三圈的量足够大，所以哪怕再往外一圈是短板也无所谓了。但是我可以告诉大家按照这个逻辑应该再往外做服务。

3. 生态链体制构建

公司内部创业要想成就新事业，一定要有完全不同的逻辑和机制，因为它跟公司瓜葛很少。小米生态链是跟小米的过去的逻辑完全脱钩的，它用外围团队来做。我觉得这是我们当时的一个机会，就是我们用了一个对的机制来做这件事情。

此外回到刚才讨论的“吃亏”，小米出一个合伙人来干生态链，即使生态链有吃亏的地方，大家也不会觉得我得了好处。所以我们从制度上解决了这件事情。

三、生态链投资

早年我们在公司里组了一个七八个人的小分队，都是工程师出身，没做过投资，所以连被投公司都比我们专业。被投公司说：“德哥，我们什么时候签个Term sheet?”我说：“Shit?你骂谁呢?”开个玩笑，可见我们从一个特别朴素的状态开始做投资。

当时非常窘迫，有个兄弟问出了生态链史上的“历史之问”。他说：“德哥，投资人都是在国贸上班的，而我们这一票人都是在五环外的大清河上班的，我们真的能干好投资这件事吗?”那时，我跟他讲：“传统的投资人他们是从数据和数字看的，而且传统的投资人，一百个项目九十个都是失败的 。”

1. 一群工程师的投资创业

工程师做投资跟传统的投资人有什么不一样呢?我们是从产品端和技术端入手的，要先看对方的产品来判断他背后的队伍是不是靠谱。然后我们通过跟队伍成员聊天，来判断他对未来的判断是不是对的，进而判断我们已有的平台到底能帮忙他多少。所以我们其实还不是一个单纯的投资，我们通过工程师之间的交流，把这些项目嫁接到小米生态链的体系里孵化，而小米是一个放大器。

此外，早年我们组成了一个工程师团队，都是老员工，益处显而易见，首先他跟公司有一样的价值观，对方想贿赂他也贿赂不了，因为老员工都是大股东;其次，老员工有优势，他有能力把我们的被投公司的业务嫁接到小米各个部门的业务上。

2. 生态链投资标准

金融回报不是我们投资的第一诉求，第一诉求是业务回报。

工程师做事情就很理工化了，那时我们有这样的一个投资共识：我觉得这是一次策略性的投资，因为我们要的是共同的明天。小米生态链有一百家企业，每一家做一个领域的产品，他们帮忙小米从手机扩展到三百个品类，每个品类做得都不错，我觉得这是我们要的，而不是金融回报。

生态链投资，我们有几个标准：

第一，找市场足够大的领域去投。

因为如果这个市场不够大，你多努力都不行。

第二，找既有的产品有痛点下手。

否则一个领域它美伦美奂，你没有地方下刀子，没机会。

第三，这个领域的产品容易被关注、被粉。

做那些容易被关注的领域，因为它有热度，公司的推广成本就低。

第四，符合小米用户群

。就是要在小米庞大用户的基础上叠加做产品。

第五，团队要足够强，就像一把牛刀。

我们一定找最好的团队，然后让他降维去打击那些传统的队伍，传统领域目前最大痛点的就是人才。

第六个，被投公司老大要跟小米有共同的价值观。

在我们奔跑着追逐这座金山的时候，路上有一亿美金你要不要停下来捡?如果你停下来捡，你就会掉队达不到金山。但是对很多人来讲，他受不了一亿美金的诱惑，就会停下来捡。这时候你跟他讲说：“兄弟，我们要提高一代人的生活品质。”他说：“德哥，你是不是考虑先改善我的生活品质?”

有人问，小米生态链投的这些公司，我们不控股，也不是我们的子公司，那么怎么管理?现在生态链有一百九十家并且还在不断增加，如果是光靠管理方式的话，一定会崩盘的。我跟大家说，投资就像是娶老婆。娶老婆是不需要管理的，因为你跟她有一样的价值观，有绝对一致的利益，于是乎你就不需要管理了，你们俩一定往一处想。

所以我们出于未来管理的需求，简化这个管理，我们尽量找有一样价值观的人。

5月31日我们在深圳发了米8，米8它是有头发帘的，大家一定要多关注。为什么呢?因为关注小米，本质上就是在关注明天。你一定要追逐一些指标公司，因为它告诉你明天是什么样的。比如说我们关注一下蚂蚁金服在干什么，小米在干什么，有一些问题的出现肯定蚂蚁金服先遇到，小米先遇到，所以你如果关注它，你就知道你怎么干。