在经济萧条、市场紧缩、消费急冻时，管理者到底应该：

A.降价，冲高销量
      B.维持价格，牺牲销量

长年研究价格策略的德国著名管理学思想家赫曼・西蒙（Hermann Simon），曾在各种工作坊和研讨会拿这个问题去问台下的老板们，发现几乎所有人的选A。

理由不外乎，「公司要维持一定销量，才可以确保员工的生产力被充分运用，免得要放无薪假或是裁员」「过多没卖出的商品变成库存，反而增加仓储管理成本」「竞争者此时一定会削价，不跟进的话顾客很可能背弃我们」。

不过，西蒙认为，这恰恰是错误的做法！

轻易降价，将大幅损伤获利

他举了一个例子来说明，该产品一开始的售价为100 元，销量为100 万个，其中单位变动成本为60 元，固定成本为3000 万元。通过计算，得出获利为1000 万元。（总营收10000 万-变动成本60×100 万-固定成本3000 万）

当面临市场危机时，管理者选择降价5%（售价95 元），以维持销量100 万，获利将下降为500 万元（总营收9500 万-变动成本60×100 万-固定成本3000万）。但要是管理者维持价格，任由销量降低5%（售出95 万个），获利则为800 万元（总营收9500 万-变动成本60×95 万-固定成本3000 万）。

在此例中，降价5% 会使获利减少50%，但销量下跌5% 却会让变动成本连带缩减，最终获利只会减少20%。换句话说，在危机来袭时，宁可销量下跌也不该降低价格，以免自砍获利。

即使降价，也很难真正巩固销量

另一个不该降价巩固销量的理由是，降价后不代表能卖出和以前一样多的产品。

从经济学的角度来看，市场紧缩时的需求会减弱，需求曲线将整体往下移动，顾客倾向将金钱保留下来以应付未知的危机，如果厂商没有跳楼大拍卖，根本无法撼动这个保守的消费心理。

而且，竞争对手很可能也在此时降价，最终市场整体的售价全数降低，各家公司损失了利润，却没有带进额外的销售量。

因此除非你非常有把握自己的降价策略能让消费者有感，也有资源敲锣打鼓的宣传，真正让销量激增，否则并不建议轻易地调降价格。

不降价的价格让步：赠送额外的商品

既然管理者都希望藉由巩固销量，维持产能利用率，那更好的做法不是降价，而是在相同售价的前提下，提供顾客额外的商品，例如买顾客购足五件商品后，第六件免费。

和降价相比，商品折扣有助于冲高销量，却又不会过度折损获利，同时也不容易在顾客心里形成较低的价格带，等到市场回稳后就能够轻松撤回。

西蒙在《精准订价》以一个家具厂商为例，当顾客想要折扣时，厂商会给予一个额外的家具，而非价格折扣，多数的消费者对此感到满意。

在顾客眼中，赠与的家具价值1000元，但厂商只需付出600元的变动成本，还能维持销量，创造更高的产能利用率。这种赠与商品，而非直接降价的策略，才是对买卖双方都有价值又划算的做法。

西蒙强调，销量和营收最终都是为了创造获利，才能让企业有资金养活员工、继续生存，如果本末倒置的削价、追求销量，反而可能损失获利，最终拖垮整间企业，不可不慎。