有很多人认为小企业不需要管理。他们觉得，小企业的绝对优势就是灵活性，而小企业如果想放大这一优势，就要抛开管理手段。殊不知，这是一种相当严重的错误。与大企业相比，小企业往往更加需要管理。

人们在不久以前还广泛地认为，小企业不必过多地注意或根本不用去注意管理，因为管理只是为“大家伙”准备的。小企业中现在还有人这样说，“管理吗？那是通用电气公司才需要的；我们很小，又很简单，用不着去注意管理。”但这是一种错误的看法。

小企业甚至比大企业更需要有组织的、有系统的管理。它的确无需有庞大的中央参谋服务部门，在许多领域中也无需有复杂的程序和技术。事实上，小企业也负担不起庞大的参谋服务部门和复杂的程序，但它的确需要有高度的管理。

小企业需要有战略

小企业经不起处于边缘状态，却长期处于这种危险之中。因此，它必须仔细考虑出一种能使它显出特色的战略来。

用生物学上的术语来说，它必须找到一个特殊的生态位置，在其中它具有优势并能经得起竞争。这种特殊位置可能是在某一特别市场上的领先地位（无论它是从地理上说、消费需要上说，还是从消费者的价值观上说），也可能表现为在某一方面非常卓越（如提供某种服务的能力），或有某种独特的技术。

这种生态利基的一个例子是美国的一家小型制药公司。它在一个由巨型跨国公司占领导地位的市场中足以维持自己的生存并绰绰有余。它把自己的力量集中于眼科医师治疗病人的需要，特别是眼科手术的需要，为自己建立了一种生态市场利基。在这种生态市场利基上，虽然并不是没有竞争的，但它却确立了强大的领先地位。

还有一个例子是只为美国大城市制造出租汽车的契克出租汽车公司（Checker Cab）。契克公司每年只生产四千辆汽车，但在出租汽车制造业中占领先地位；美国汽车公司（American Motors）的产量80倍于它，却是一个处于边缘状态的企业。

一个小企业的战略也可能是把力量集中于为一个小而重要的领域提供出色的服务。当美国的大型超级市场连锁的服务质量一般较差时，美国东海岸和西海岸的一些地区连锁商店却获得了出色的成果。它们之所以能获得出色的成果，都是由于它们的经理决定在某一领域中集中力量并提供出色的服务。

典型的情况是，其中的一位经理肯定自己在提供各类加工食品方面不能超过大型超级市场连锁，但是他可以提供真正第一流的肉类和真正有礼貌的服务；而这是大型超级市场由于规模太大而很难提供的，却是超级市场的顾客所最重视的。