读大朴这个案例，印象最为深刻的一点，是创始人王治全要将大朴做成一家“慢”公司。在今天这样一个躁动的互联网时代，一个基于互联网的创业者有这样的心态，着实让人大感意外。在我们的印象中，互联网的创业者通常都是希望将企业做“快”，最好能“飞”起来。

　　表面上看，大朴在逆互联网企业做“快”的传统，是背道而驰。但细细品读案例，你肯定会佩服王治全的魄力，也会认同他们的做法。

　　王治全要将企业做“慢”的决策，是与他的“初心”紧密关联的。当初，他卖掉库巴网，选择以品牌电商的方式切入家纺行业，一个重要原因是他厌倦了渠道电商低价竞争、同质化竞争的做法，希望给消费者提供好产品。而家纺行业缺乏好产品，毛利又高，市场规模大，品牌集中度却很低，所以，这是一个机会。

　　王治全从一开始就方向明确，要在家纺行业树立起安全的标准，并把自己定位成一个小众品牌，用时间来打磨产品和品牌，做大多数人消费得起的好产品。大朴所有的产品都采用棉、麻、丝、毛等纯天然材料，不含甲醛、荧光增白剂、芳香胺等成分。

　　很显然，王治全的“初心”就是做一个“品牌”电商，做品牌，就要做出好产品，坚持“三无”安全标准。这是一个很有社会责任感的创业者，他要做一家有良心的品牌电商。

　　在这样的“初心”背景下，王治全面临的挑战不言而喻。即使他对家纺行业提前做了大量功课，但是，作为闯进传统家纺品牌领地的“野蛮人”，必然会有一道道坎等着他去闯。

　　一道坎：产品

　　大朴要做好的家纺产品，要树立“三无”安全标准，但问题是，国内市场上根本没有现成的面料可供选择，大朴只能自己购买原材料，让工厂织成布，再做成产品。创业之初，大朴就定下规矩，如果无法掌握某个产品的供应链，这个产品就不开发。

　　好产品、高标准这个前提，无疑加大了大朴在产品开发方面的难度。再加上，作为彻彻底底的门外汉，创业团队以往的经验和模式都用不上，一切都需要摸索。所以，大朴要“快”也是不现实的，事实也证明如此。为了追求规模，大朴不断扩张品类，最多时SPU接近500个，SKU更是多达4,000多个。结果，导致运营效率降低，库存积压，资金周转失灵，团队精力和资源严重分散。

　　可喜的是，王治全及时刹车，决心放慢速度，回归到产品和品牌的打磨上。这一点尤为难能可贵。因为这不仅需要魄力，更需要好的心态，王治全做到了。既然明确要做品牌电商，毫无疑问，产品就是基础，没有好的产品，所谓的品牌也就变成了空中楼阁，无源之水。要打造好的产品，必须要有工匠精神，不能有任何侥幸心理，否则，该交的学费还是要交的，而且重要的不是经济上的损失，而是对团队信心的打击。所幸的是，大朴团队的信心没有因此受到伤害，相反，更让他们坚定了自己的选择。

　　作为公司的灵魂人物，王治全思路对头，行动落地，这对大朴来说是大幸。如果说公司发展有瓶颈，瓶颈很可能首先在公司的一号人物。也就是说，公司一号人物的思维模式、价值导向、决策、行动力、关注焦点等，将左右公司发展的成败。

　　王治全对大朴发展步伐的调整无疑是正确的。作为一个行业新闯入者，当实际运营效果与预期有明显偏差时，这样的调整也是非常明智的。只是，有些调整是事后的，没有办法预知。但有些问题，比如家纺产品复购率低的问题，应该早有认识，早有对策，到后面才发现，再去扩充家纺以外的品类，就给人一种亡羊补牢的感觉。这一点非常值得商榷，其中的经验教训也非常值得总结。而且，产品线越宽，品类越多，管理难度就越大，对团队能力的挑战也更大。这一点仍是大朴今后面临的一个巨大挑战。建议大朴的业务、产品还是要有所聚焦。

　　二道坎：品牌

　　好产品是品牌的基础，但有了好产品，并不表示就可以打造出一个好品牌。品牌的关键点是定位准确与否，这是大朴要跨越的第二道坎。大朴到底是谁?它是一个什么样的品牌?它的目标消费群是谁?应该如何传播品牌?诸如此类的问题，如果不一一解答清楚，必然会羁绊品牌的成长。

　　大朴到底要做一个什么样的品牌?从案例信息来看，大朴要做家居生活品牌，围绕卧室、卫生间、厨房等生活场景，为目标消费群体提供一站式家居用品解决方案。它卖的是生活美学和生活哲学，它并不是一个卖货、卖产品的公司。如果只是卖货，只做件套和巾类就好了。要想引领生活方式，就必须多品类，这样才能让用户感受到大朴倡导的生活理念。大朴倾向于多品类布局，这也得到了消费者的认可，她们开始认为大朴不是卖家纺的，她们有什么需要的时候，第一反应是大朴有没有。这证明在消费者心目中大朴是一种生活方式，她们愿意在大朴消费自己能够消费的需求。

　　按照这么一个定位，覆盖这么宽的品类，是否容易失去焦点、分散资源?要真正做出品牌，

　　是否反而更难了?

　　找准目标用户群对打造品牌非常重要。最初，大朴将目标消费者定位在30～45岁的女性、中产阶级、事业有成或家庭经济自由的人群。但大朴发现这群人通常忙于工作，并不具备传播能力。后来大朴意外发现年轻妈妈这个群体对安全非常重视，交流的欲望非常强烈，也乐于分享信息。于是，大朴将年轻妈妈作为了自己的核心用户。

　　大朴从创立走到今天，也是一个品牌成长的过程，其中的经验和教训值得大朴去总结，也值得其他企业借鉴。

　　三道坎：断货与供应链管理

　　如果大朴坚持很宽的产品线，对供应链能力就会是一个巨大的考验。这也是大朴需要迈过去的第三道坎。

　　大朴创立至今，一直受到缺货的困扰。一方面，床品从给工厂下单到拿到货，短则30到40天，长则两个月，供货周期漫长。另一方面，大朴坚持“三无”安全标准，供应链速度要加快难度也不小。同时，在现阶段，大朴不追求规模，把做好产品放在第一位。另外还要考虑安全性，避免库存积压和甩货对品牌的伤害。基于这些因素，断货也就成了自然而然的现象。

　　在断货问题上，大朴似乎并不太在意。如果出现断货，断就断，无非就是丧失一点生意机会。但是，绝对不能赌，在不知道今年销量好不好的情况下，就大赌一把，结果可能会很惨。2015年的“双十一”就是一个很大的教训。

　　事实上，对于大朴的供应链，团队认为已经很给力了。大朴是一步一步走到今天的，最早的时候工厂完全不配合大朴，或者说很难配合大朴，因为量很小，要求又高。而且这个行业确实太传统，它的供应周期很难改。比如说件套产品，因为大朴的要求高，从织布到交货，整个过程就得90天。而且，大朴的量到现在也没有达到能养活一个大厂的水平，想要缩短交期就很难。

　　需要提醒的是，对于断货影响销售这一点，大朴应该有个清醒的认识。事实上，有团队成员认为，如果能够做到不断货，整体销售至少能增长30%～40%。而供应链问题，是一个系统性问题。要做好供应链，必须将供应链作为一把手工程来做。因此，作为公司一把手，王治全除了关注产品，也有必要重点思考一下供应链问题。

　　最后，不忘初心，现在慢一点，是为了今后更快一点。在需要慢功夫的地方做得更加扎实，相信大朴成长的速度会越来越快。只是在“慢”这件事上，有一点需要特别提醒一下：大朴需要引导整个团队达成一致共识;更为重要的是，需要和投资人充分沟通，为大朴创造良好的成长环境。(李伟勇)