李宁的体操生涯，是一段传奇;李宁公司的发展史，更加曲折精彩。

　　北京奥运会开幕式上的飞天点火，让李宁吸引了全世界的目光，也让李宁公司进入了快速扩张的阶段。但在此之后，李宁公司的多个战略失误，不仅将国内运动品牌第一的王座拱手让给了安踏，还积累了如山的库存，爆发关店潮，3年亏损31亿元。危急时刻，处在半退休状态的李宁重出江湖，试图挽救自己一手创办的公司。

　　蒙眼狂奔

　　2008年，是李宁及李宁公司的里程碑。李宁不仅点燃了北京奥运会鸟巢上空的圣火，也点燃了李宁公司这枚“火箭”的引线。

　　由奥运冠军运动员李宁来点火，看似顺理成章，但其实却是一场精心策划的公关和营销案例。从1992年就一直赞助中国奥运健儿的李宁，在北京奥运会前夕的竞标中输给了阿迪达斯。但李宁是一个善于博弈的商人，竞标输了，却赢得了鸟巢飞天的资格。运动员之中，李宁获此殊荣是有原因的，除了自己阳光、勤奋、身体素质上佳、能代表中国精神之外，更重要的是他的公关和商业价值。

　　李宁在2008年的销售额达到67亿元，门店数量为6 245间，两年后飙升到95亿元，涨幅超过40%，2011年，门店数量增长到8 255间，涨幅超过 30%。短短的三年里李宁急速扩张，年复合增长率超过30%。销售额增长，意味着整体运营成本陡增，特别是门店维护的支出，为随后的巨额亏损埋下了定时炸弹。

　　李宁的品牌定位是另一个败笔。2010年，李宁为了迎合年轻消费者，发起了一场史无前例的品牌重构，目的是打造一个酷的、时尚的、国际化的新形象，来取悦80后、90后用户。更重要的是，在品牌重构的同时，李宁对部分产品进行调价，某些品类的价格上涨幅度高达18%，相比耐克、阿迪达斯来讲，李宁性价比的优势不再。再加上更换Logo导致老标产品滞销，库存急速攀升。

　　2012年，李宁亏损近20亿元，安踏却盈利超过13亿元，李宁的“一哥”位置不保。由于安踏的猛烈攻势，李宁的颓势一度难以扭转：门店数量从2012年的7 303间减少到2014年的5 671间，市场占有率不断下滑。

　　安踏的聪明，在于其一直稳扎稳打、定位清晰，目标就是打造平民和草根能消费得起的“国民运动装备”，在跑步、篮球、足球三大领域做了聚焦的布局，逐渐降低休闲类产品的占比。与阿迪达斯赞助顶尖赛事不同，安踏坚持自己平民化的定位，推动大众消费市场的发展，比如让郑智成为足球推广大使;聘用范志毅、徐阳做足球教练;聚焦青少年足球运动等。这些举措都极大地提升了销售额和市场占有率。