于是，起初因身体条件并不被看好的秦玉峰，最终习得了全套制胶技艺，并成为创立于嘉庆五年(1800年)的东阿阿胶制售坊同兴堂的第八代传人，也成为了有完整传承记载的第八代阿胶制作传人。

　　此时，吃着阿胶，在东阿阿胶厂成长起来的秦玉峰依然没有想到，他未来将掌控这家老字号企业的命运与走向。

　　称“自己都被炼成了一块阿胶”的秦玉峰，凭借着超强的学习能力在一次次磨炼中不断进步，从临时工到学徒、班长、再到科长、厂长助理、副总经理，在进入工厂的32年之后的2006年，这位普通农家子弟，最终成为东阿阿胶股份公司的总经理。

　　再次让外人没有预料到的是，这位事业、生活、友情、感情几乎都在公司“完成”的总经理，走马上任后第一个想到的事却是两个字：变革。

　　2、果敢决策，上任数天竟动“大手术”

　　2006年，在前任领导刘维志夫妇的打理下，东阿阿胶已上市10年，并成为行业翘楚。“应该说这两位老领导对东阿阿胶有巨大贡献，他们把每年冬季才生产、半年生产半年闲的一个企业，发展成了一家上市公司，同时把一个手工为主的企业变成一个工业化企业。”秦玉峰告诉《中外管理》。但由于资本市场对公司发展提出了不少期望，东阿阿胶开始转向了多元化。

　　刚刚上任，秦玉峰便感觉公司发展遇到了瓶颈，他将之概括为“战略不清，业务多元，资源分散，增长乏力”。但增长乏力后，会急于并购一些非主业企业，业务反而更多元。为了维持企业经营，东阿阿胶发展出了20多个副业，涉及了七八个领域，比如：医药商业、大豆蛋白、啤酒、医疗器件、印刷，甚至还有水银体温计。

　　秦玉峰意识到这种摊大饼式的发展方式有很大的问题，尽管副业有一定利润，但其实没有什么真正的竞争力，长此以往只会模糊东阿阿胶的品牌形象，并耗散有限的企业资源。他开始运用定位理论——聚焦阿胶主业，培育多个品牌，同时“砍掉”所有非阿胶业务。

　　这一过程无疑是极为艰难的，毕竟，这些副业的利润加起来近1个亿，尤其是包装和印刷业务，每年都有3000万元的净利润。公司内部有人建议，反正利润挺大的，还不如继续保留着赚钱。但秦玉峰不这么认为：为了公司的长远发展，必须壮士断腕。

　　东阿阿胶的母公司是央企华润集团，有一个非常好的传统，每年都要开战略检讨会。“在会上我们就反思、检讨战略，东阿阿胶最大优势是什么?这些副业绝对不是公司的优势，阿胶才是最大优势。”秦玉峰告诉《中外管理》：“不仅是副业，已有的阿胶产品也到了做减法的时候，以前经常有朋友问我，吃你们哪个产品好呢?一共100多个产品，到底选哪个好呢?消费者已经被搞晕了!”