学历不再是必要条件，工龄也不再是必要条件。这种不拘一格选人才的晋升政策，不仅让这些处在社会底层的员工有了尊严，更是在这些没上过大学的农民工心里打开一扇亮堂堂的窗户：只要努力，我的人生就有希望。

　　对他们来说，袁华强就是一个很好的榜样。

　　他是农村人，高中毕业，19岁加入海底捞，最初的职位是门童，现在是北京和上海地区总经理。他说：“只要正直、勤奋、诚实，每个海底捞的员工都能够复制我的经历。”

　　这样的事例确实不少。区域经理林忆今年只有21岁，掌管海底捞西单、牡丹园和大慧寺三个店;望京店长王燕只有22岁。

　　这些大孩子一样的年轻人，独立管理着几百名员工，每天接待上千名顾客，每年创造几千万营业额。他们不曾读过大学，但是他们脸上有着名牌大学毕业生未必能有的自信。

　　没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。

　　不要忽视一个扫厕所大叔的作用，如果他每天都乐呵呵的，那对所有员工都是一个激励和教育。

　　人是群居动物，天生追求公平。幸福与否主要来自和同类的对比。人不幸福，对别人就不可能友善，更谈不上创造。

　　海底捞知道，要让员工感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人感觉公平。海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严，还给了他们希望。

　　晋升制度是海底捞服务差异化战略的核心保障。

　　因为管理者要是没有做过服务员，再换位思考也是近台看戏。看戏的，哪怕是票友，也不能完全体会真正靠唱戏为生的压力与追求。

　　海底捞的晋升政策除了能保证管理层知道服务员的冷暖外，也让普通员工感到公平，于是他们笑得自然，笑得灿烂。

　　造人优先

　　海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。如何储备更多拥有海底捞思维的管理者和一线员工，占据了他绝大部分精力。

　　海底捞对每个店长的考核，只有两个指标，一是客人的满意度，二是员工的工作积极性，同时要求每个店按照实际需要的110%配备员工，为扩张提供人员保障。

　　企业考核什么，员工就关注什么，于是大家每天都在努力“造人”。完全不知平衡计分法为何物的海底捞，竟把平衡计分法的精髓发挥得淋漓尽致。

　　看到这里一定有人会问，难道海底捞不考核单店的利润吗?不考核!

　　张勇认为，利润是客户满意和员工满意的结果，客户和员工满意了，利润自然就来了。单店的利润更多同选址有关，不是店长能决定的。