在过去一段时间里，海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。
引发人们热议的，除了海底捞独具特色的服务，还包括它创造出的令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。
北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总结出了海底捞的管理经验。
用心创造差异化
1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。
14年过去，海底捞在全国6个省市开了30多家店，张勇成了6,000多名员工的董事长。
火锅店五花八门，怎么才能让顾客体会到差异?就是要超出客人的期望，让他们在海底捞享受在其他火锅店里享受不到的服务。
要做到这一点不能仅靠标准化的服务，更要根据每个客人的喜好提供创造性的个性服务。
从洗菜、点菜、传菜、做火锅底料、帮客人煮菜、清洁到结账，做过火锅店每一个岗位的张勇深知，客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。
张勇认为，人是海底捞的生意基石。
制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。
让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。这是最亏本的生意，因为人的双手是最劣等的机器，论力气和每个动作之间的偏差，根本比不过机械。
人最值钱的是大脑，因为它有创造力。
大脑在什么情况下才有创造力?心理学家的研究证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。于是，服务员都能像自己一样用心就变成张勇的基本经营理念。
把员工当成家人
可是，如何让服务员也像自己一样用心呢?毕竟，自己是老板，员工只是做一份工作而已。张勇的答案是：让员工把公司当成家，他们就会把心放在工作上。为什么?一个家庭不可能每个人都是家长，但不妨碍大家都对这个家尽可能做出最大的贡献，因为每个家庭成员的心都在家里。
那么，怎么才能让员工把海底捞当成家?答案很简单：把员工当成家里人。
· 海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，可以免费上网，步行20分钟到工作地点;
· 不仅如此，海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单;
· 海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校，为员工解决子女的教育问题;
· 海底捞还想到了员工的父母，优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。
要让员工的大脑起作用，除了让他们把心放在工作上，还必须给他们权力。200万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权。
不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。
聪明的管理者能让员工的大脑为他工作，当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。按照这个定义，海底捞是一个由6,000名管理者组成的公司。
尊敬、希望和公平
有人会问：难道张勇就不怕有人利用免单权换取个人利益?这种情况确实发生过，只不过极少，而且那些员工做第二次的时候就被查处开除了。
两个因素决定海底捞一线员工不会滥用免单权。
第一，管理层除了财务总监和工程总监外，全部从服务员做起。
这条政策极端到包括厨师长的职位，理由是不论你的厨艺有多好，没有亲自服务过客人，就不会知道服务员需要什么样的后厨支持才能把客人服务好。
管理3,000多员工的北京和上海大区总经理袁华强，就是从门童、服务员一路做起来的。至今他还骄傲地说，我是超一流服务员，可以一个人同时照顾4张台。
他和手下每一层的管理者都非常清楚，什么时候必须用免单的方式才能让客人满意。因此，作弊的人怎能骗过他们?
第二，人的自律。人都有邪恶和正义两重性，两者谁占上风经常是生存环境使然。
孟子有言：君视臣如手足，则臣视君如腹心;君视臣如犬马，则臣视君如国人;君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇。
海底捞把员工视为姐妹手足，员工自然把海底捞当作自己的心脏来呵护。那些被偷垮的餐馆，员工在那里很可能受到了土芥般的轻视。
设身处地想想看，如果你既喜欢这个工作，又感激这个公司，特别是你还在意亲戚朋友、同学和老乡对你的看法，你愿意用几百元钱去交换它们吗?如果对员工连这样的信任都没有，你怎么能期望员工把心给你?
当然，更重要的是海底捞的晋升制度让他们看到了真切的希望。任何新来的员工都有三条晋升途径可以选择：
管理线——新员工→合格员工→一级员工→优秀员工→领班→大堂经理→店经理→区域经理→大区经理;
技术线——新员工→合格员工→一级员工→先进员工→标兵员工→劳模员工→功勋员工;
后勤线——新员工→合格员工→一级员工→先进员工→办公室人员或者出纳→会计、采购、技术部、开发部等。
学历不再是必要条件，工龄也不再是必要条件。这种不拘一格选人才的晋升政策，不仅让这些处在社会底层的员工有了尊严，更是在这些没上过大学的农民工心里打开一扇亮堂堂的窗户：只要努力，我的人生就有希望。
对他们来说，袁华强就是一个很好的榜样。
他是农村人，高中毕业，19岁加入海底捞，最初的职位是门童，现在是北京和上海地区总经理。他说：“只要正直、勤奋、诚实，每个海底捞的员工都能够复制我的经历。”
这样的事例确实不少。区域经理林忆今年只有21岁，掌管海底捞西单、牡丹园和大慧寺三个店;望京店长王燕只有22岁。
这些大孩子一样的年轻人，独立管理着几百名员工，每天接待上千名顾客，每年创造几千万营业额。他们不曾读过大学，但是他们脸上有着名牌大学毕业生未必能有的自信。
没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。
不要忽视一个扫厕所大叔的作用，如果他每天都乐呵呵的，那对所有员工都是一个激励和教育。
人是群居动物，天生追求公平。幸福与否主要来自和同类的对比。人不幸福，对别人就不可能友善，更谈不上创造。
海底捞知道，要让员工感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人感觉公平。海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严，还给了他们希望。
晋升制度是海底捞服务差异化战略的核心保障。
因为管理者要是没有做过服务员，再换位思考也是近台看戏。看戏的，哪怕是票友，也不能完全体会真正靠唱戏为生的压力与追求。
海底捞的晋升政策除了能保证管理层知道服务员的冷暖外，也让普通员工感到公平，于是他们笑得自然，笑得灿烂。
造人优先
海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。如何储备更多拥有海底捞思维的管理者和一线员工，占据了他绝大部分精力。
海底捞对每个店长的考核，只有两个指标，一是客人的满意度，二是员工的工作积极性，同时要求每个店按照实际需要的110%配备员工，为扩张提供人员保障。
企业考核什么，员工就关注什么，于是大家每天都在努力“造人”。完全不知平衡计分法为何物的海底捞，竟把平衡计分法的精髓发挥得淋漓尽致。
看到这里一定有人会问，难道海底捞不考核单店的利润吗?不考核!
张勇认为，利润是客户满意和员工满意的结果，客户和员工满意了，利润自然就来了。单店的利润更多同选址有关，不是店长能决定的。
实际上，海底捞不仅不考核单店利润，在整个公司也不把利润列为考核指标，因为在张勇看来，考核利润同把海底捞开到中国每一个角落的战略目标是相冲突的。
如果硬要考核利润，不仅劳民伤财，还会分散管理层的注意力，海底捞也就不会有现在这样健康、从容的发展步伐。
人和生意，成长都需要时间。是一个个具体、不同的人影响了一桩桩具体生意的成败。
人能创造流程和制度，也能改变流程和制度;人能聚财，也能散财;人才是生意的灵魂。流程，制度和资金都只不过是工具。
有人可能会说，如果对手比你的发展速度快，把市场占满了，你的机会不就没有了吗?
这是教科书里的理论，现实中永远不会是这样。人类社会生生不息，人类的错误也不断重复。领跑者的错误永远会给后来者让出空间。
作者简介：黄铁鹰，北京大学光华管理学院访问教授。梁钧平，北京大学光华管理学院教授，组织管理系系主任。潘洋，北京大学光华管理学院组织管理系硕士研究生。
