在接触生产和研发之前的一段时间，我也一直以为，在中国，好的供应链能力比比皆是。

后来，彻底推翻了自己的判断。

“每个行业都是有自己的业务壁垒的”。比如做代工厂，好的代工厂，积累下的是一套严密的管理体系、按照要求快速出品的能力。

但仅仅是这种能力，不足以支持一个品牌。

有的新创品牌会自己在前段加入消费者洞察和产品创新，这就涉及到研发。

这里要说明一下的是：互联网或者其他虚拟产品的研发，是可以快速迭代试错完成的。

但是实体产品，试错成本很大。

往往在实验室和在生产车间，会出来两种结果。

而反复测试这两种结果往往都要消耗大量的钱，所以行业经验在这里面就会显得特别重要。

这也是为什么实体行业的研发部门的从业者往往都是具备了十几年甚至几十年经验的人。

很多新创企业会输出一些创新的概念，点子和基于消费者的新想法。这些新想法有一些是不涉及产品改造，立刻可以实现的。

比如改造一下销售模式：鲜花订阅、餐饮外卖。

也有一些基于产品的浅层改造也可以，比如调整配方中的某些添加成本：无糖品牌酷爱的赤藓糖醇等。

但是，一旦涉及到真正的产品创新，不得不说，还是需要花费很多时间和经验的。

我的好友曾凡华曾经推荐给我一本书，日本的清酒獭祭创始人樱井博志写的《逆境经营》。

我对这个深山小酒厂走向世界的故事中，产品研发改造那一段印象很深刻。

这是几代人祖传的酒厂，还有专门的酿造师傅指导，在这样的情况下，研发创新居然都走过那么长的一段路。

掩卷长啸：功不唐捐 。没有人的时间是白白扔掉的。

我们应该清醒认知到的是：互联网的到来，极大提升了营销效率，但对于研发创新的根基，秋毫未动。

我们也应该意识到的是：年轻一代的加入，视野和审美品味的提升，使得品牌的认知快速升级，但对于供应链的组织，依然需要行业老兵。

如果按照上面的对供应链的定义，其实真正拥有供应链综合能力的企业和人，为数是不多的。

这样的“产品经理”一样的存在，在过去强调“精专一类”的传统行业，多乎哉不多也。

过去的传统行业，大家都是严格按照生产分类去练就能力，很少有人“跨行”观望。

比如举例鞋子行业，做皮鞋的和做运动鞋的，几乎就是风牛马不相及的两个行当。要找到对两者都懂的企业和个人，其实不容易。

而现在的消费者，恰恰是“啥都要”。

一个品牌，有了相应的一群受众之后，它所需要的就是围绕着受众进行全方位的满足，这个时候，组织“供应链”，就是极大的挑战。

这也是过去以垂直“专业方向”为核心的一些老品牌，创新乏力的一个重要原因。

真正的供应链大牛还没入场

有人问我怎么看现在的消费赛道，我的感觉是：真正的供应链大牛还没入场。