1935 年，英国经济学家费希尔在《安全与进步的冲突》一书中首次将国民经济划分为三大产业：直接向自然界“索取”产品为第一产业，对产品进行加工的部门为第二产业，为生产和消费提供服务的部门称为第三产业。自此，第三产业在不到一百年内迅速成为国民经济的支柱产业。第三产业又叫服务产业，其实质就是贩卖服务。所以，“客户就是上帝”成为西方普遍被认可和接受的商业价值观，并成为西方近百年来管理学的核心思想。因为企业的最终目的是赚客户的钱，只有让客户自觉、自愿地长期为你掏腰包，才能成就伟大的企业和品牌。唯一的途径当然是围绕消费者的需求，提供超出其预期的服务。
很快，奉行“拿来主义”的中国企业将“客户就是上帝”这一理念迅速引进，继而又未经充分消化却迅速将其传播。虽然每一个商家都在高喊“顾客就是上帝”，但这一被西方奉为圭臬的金科玉律却成为一个空洞的口号和噱头，特别是在付完钱以后，“上帝”迅速变得不值一文，而如今，这恰恰成为中国品牌的阿喀硫斯之踵。
西方经济学家研究表明：70%的客户流失是由服务水平欠缺造成的，争取一个新客户比维护一个老客户的费用高6-10 倍;满足客户的基本需求可使营业额增长20%以上;客户的满意额度提高5%，营业额就会增加100%;客户不满意时，可能有75.3%的人停止或减少购买;每一位投诉的客户身后，有49 位不满意没吭声的顾客……服务是一门经济学，以客户为中心，提供超出其预期的服务能创造更多价值。特别是在“只有偏执狂才能生存”的当下更是如此。
几年前，摩根士丹利首席经济学家斯蒂芬? 罗奇率领一个机构投资团队访问华为总部，如此大好机会，任正非却没有出面会见，只派了负责研发的常务副总裁费敏接待。事后，罗奇有些失望地说：“他拒绝的可是一个3 万亿美元的团队”。任正非对此回应道：“他罗奇又不是客户，我为什么要见他?如果是客户的话，最小的我都会见。他带来机构投资者跟我有什么关系呀?我是卖设备的，就要找到买设备的人……”可见，华为的一切都是围绕着客户转，而这恰恰又成为其打败思科、西门子等国际巨头的利器之一。
麦当劳是全球第一快餐公司，全球有超过3万多家门店，超过150 万员工，每天迎接顾客的
数量超过5000 万，如此庞大的体量是如何做到统一划一的呢?就是因为其有完善的服务体系。
针对每一个细节，麦当劳都制定了严格的标准，所有门店严格执行，最终实现了服务质量的飞跃。当然，为了保证服务体系的严格灌输和执行，麦当劳在全球各地设立麦当劳汉堡包大学，如今已遍布芝加哥、多伦多、伦敦、悉尼、慕尼黑、上海等城市。麦当劳汉堡包大学被称为快餐业的哈佛，在中国的录取率甚至不到1%。每年有27.5 万多加盟商和管理人员在汉堡大学接受为期一周的紧张训练项目，而从汉堡包大学毕业的人数只有5000 人。现在该校还颁发汉堡包学(Hamburgerolory)学位。汉堡包大学并不是一所烹饪学校，而是给管理人员讲授商业管理和服务技巧的培训大学。为了让服务理念深入人心，课程中安排了很多“假”顾客测试学员的服务技巧，而这一模拟堪称百般刁难，不仅过程比实际要长，而且订单也更为复杂。麦当劳每位管理人员-包括现任CEO 唐? 汤普森(DonThom Pson)以及前任CEO 吉姆? 斯金纳(Jim Skinner)等，均需接受该校的培训。
