8:220%80%xxxx第三步，把和中的一部分内容超预期地现实化，并在现实世界中组织行为活动，来让两个进行高频多段地映射关联。第四步，形成私域组织，制定组织规则，不断重复，最终形成信仰文化。

2世界观构建完毕后，我们再回到品牌的共创方法论上。在后记部分，我们会针对【最优解的设计，和对跨地域和时代的资源的连接整合】部分稍作展开，更详细的战术解法，以及对于中国市场的应用会着重放在下一本书中。

比如，以某一款功能性护肤品品牌为例，其原料，配方以及生产的核心技术往往掌握在升维市场，品牌可以选择走内循环的自我研发路线，但会产生大量的时间和研发投入成本，因此和升维市场的技术持有者共创合作是更为明智的选择；

此后的渠道营销环节，升维市场渠道结构相对固化，拥有更强的话语权和背书能力，因此选择升维市场的渠道背书，如进驻松本清渠道，上榜头部排名，可以降低在本地市场的心智占领难度，从而节省大量的营销费用；

模式上的最优解设定完成后，下一步主导共创的创始人需要让这些要素按照设定进行连接重组，这里涉及到跨海的资源调配整合，从上游延伸到下游，是一个执行层面难度很大的事情。

3跨海的资源调配前期一定需要贸易的打通，让商社来承担三流（信息流，商品流，资金流）的输入出，不然后面会出现一系列，如战略，资金，人才，管理等方面的大问题。

在日本，它的商业意识形态存在着【敛】与【放】的两个极端，而中国则更偏中庸一点，所以中国商人即使再懂行业，也很难理解为什么对于产品的执着和对于渠道的激进，这两种特征会同时存在于同一家日本企业身上。所以为了让共创得以成功实现，具备双边元认知的商社是不可或缺的角色。

以中日消费品产业为例，从目前双边资产的稀缺性及双边的需求来看，虽然日本在产品研发端本身就具备较大领先优势及一定稀缺性，但日本本地市场的需求已经出现萎缩，高龄少子化愈加严重，使得大量优质产能（尤其是手握黑科技的中小供应链）在日本国内释放无门。

技术投资的萎靡以及在日本的独占，使得日本没有出现中国这般基础设施翻天覆地的变化，场的结构固化之后，新品牌的机会越来越少，供应链的活力和创新动力自然就逐渐减弱。

此外，合作机制设计的核心理念依然要围绕【三方互易】原则。当然基于战术层面的考量，很可能在大部分情况下是实现不了各个环节的【三方互易】，但即使其中有一两个环节需要牺牲部分合作伙伴的利益，但整体是一定要实现【三方互易】的。

那么什么样的人可以成为共创主导之人？我总结了以下点：

、可跨界可跨代