2.战略与策略赋能并重，共创共享
独木不成林，打造“大森林”，让各利益相关者健康成长。华为在早期阶段，就不以追求短期销量与利润为目标，而是着力于走进客户价值链，及时响应客户需求，提供更高效的解决方案，建立更持久的互信关系。
传统营销只关注销售与短期业绩，客户关系仅为脆弱的交易关系，而华为将产业链的战略赋能和经营的策略赋能有机结合起来。
在战略上，通过高层互访与交流，帮助伙伴决策者认清产业发展的未来趋势，反思与客观评估企业自身的战略方向与业务模式组合，慎重决策，帮助企业寻找适合自身的商业模式设计与组织模式设计，正确引导企业实现持续成长战略；在策略上，根据客户或合作伙伴的需求，提供产研销、人财供各职能部门的管理与专业性支持，甚至合作研发新产品，华为通过走进客户的经营与运营方式，为客户提供商业、专业、经营与运营类贡献。
随着互联网的发展，华为也不断地精进方式、途径，给更多的客户赋能。
3.用价值观经营生态伙伴，互助互信
华为人认为在激烈的市场环境中，竞争并不一定是“你死我活”的零和博弈，也可以是合作共赢、优势互补、共荣共长的非零和博弈。
华为生态营销体系中有五类生态伙伴：销售合作伙伴、解决方案合作伙伴、人才生态合作伙伴、投融资合作伙伴以及服务合作伙伴。华为与伙伴以互惠双赢为目标，构建互信互助的真诚合作关系。
2018年11月，第十二届华为核心供应商大会披露，华为对于同一生态链上的合作伙伴，假如他们在运营中出现了困境，华为将采取提前付款等多种方式，帮助伙伴渡过难关。对于很多合作伙伴给予华为的帮助，华为不仅心怀感激，而且全部记录，建立红事件库。在参与会议的150家核心供应商合作伙伴中，有92家获奖，其中美国供应商获奖数量最多，共计33家。当然，华为也为信用不足的企业建立黑事件库，定期调研与理性评判。
命运与共，引领生态进化
2019年6月24日，任正非在回答《金融时报》采访时曾说，没有想到美国政府打击华为是一个非常系统的工程，打击华为的战略决心如此之大、如此坚定不移，打击的战役面如此宽广，打击的部署如此精密，弹着点如此之精确。
从孟晚舟事件开始，把华为列入限制性实体清单，美国企业高通、英特尔等上游企业芯片断供，谷歌停供安卓操作系统，把华为从标准组织、学术组织除名，打击接踵而至。华为人认为，美国的这种行为可以理解，但决不会成功。华为的超级自信源于组织内部长期积淀的基因与文化，同时也源于华为多年来持续构建的生态营销体系的战略布局：
