通俗地说，华为只做“管道”，不碰里面的“水”或“油”，华为将自身业务领域定位于像自来水水管那样的“管道”，致力于做长、做粗管道，构建“管网”体系，也就是为客户打造获取资源和信息的设备或途径。2019年6月18日，任正非接受法国《观点》周刊专访时说：“我们向客户销售的是裸设备，如同自来水管道和水龙头。终端是水龙头，而设备是管道。管道中流的无论是水还是油，都由信息系统决定，由运营商管理。”华为通过明确界定业务领域来说明，自己提供的设备是安全的、没有后门，因为华为不进入信息服务领域，不掌握信息数据。

　　3.透视生态机会，聚焦战略资源

　　聚集主航道，才能最大限度地集中公司的人力、物力、财力。实施压强战略，发扬“乌龟精神”，在关键“点”上突破，实现绝对领先，进而在经营的“线”上，在产业链的“面”上，甚至整体产业“生态”体系上作为引领者与领跑者，营造一片有制空高度的生态领地。华为人认识到，在生态演变的战略机会点上，要超强配置资源，要么不做，要做就必须心无旁骛，直至实现绝对的、战略性的突破。

　　如果说4G时代，华为与世界巨头站在同一起跑线上，不分伯仲，那么到了5G时代，华为则是毫无疑义的领头羊。在6月18日的法国《观点》周刊采访中，任正非充满自信地说：“华为5G设备是目前世界上最高效的设备。”

　　一个企业只有锁定有限的业务领域，进行长期深耕精耕，做到战略性的引领者，才有可能打造出属于自己的生态营销世界。华为做到了这一点，用了三十多年的时间，从跟随到超越，进入“无人区”，最终拥有了构建产业生态，实施生态营销战略的绝对底气，具有了奠定生态营销根基的绝对资格。

　　赋能平台，构建生态体系

　　华为人认识到，虽然华为暂时走到了世界领先地位，但如果不思进取，故步自封，过度利用自身优势地位来建立只利于自己的规则，是危险的。因为在大数据的新时代，企业之间的竞争不仅仅是单一产品和技术的有形竞争。在技术加快迭代的背景下，领先企业只有整合产业链、引领产业链升级，夯实产业生态基础，才能持续领先。

　　1.夯实生态基础，做黑土地，造大森林

　　2017年10月，任正非在访问加拿大滑铁卢大学时说：“华为的主航道是ICT基础设施，其实就是信息社会的一块东北的黑土地，让千万家企业来种玉米、大豆、高粱……”

　　为此，华为未来的运作模式，就是从“一棵大树”到“一片森林”的转变，这片森林的上面是人类发展的共同价值追求，即把数字世界带给每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界；下面是共同的平台支撑，就像一片土地，链接数千数万甚至更多的合作伙伴，形成各得其所、各得其利，竞争、合作、开放、共赢的商业生态系统。