连锁品牌没有好的服务能力，也就必然导致做不出好的盈利产品，总部也就没有好的盈利能力。

今天的麦当劳盈利的主要来源已经不是靠卖货了，根据其在2018年的营收报告显示，麦当劳的租金收入为71亿美金，加盟费相关收入为39亿美金。

麦当劳作为全球头部的连锁餐饮品牌，主要的盈利来源却不是依靠连锁卖货，而是依靠向加盟商转租房子，也就是我们熟悉的二房东。

这种模式是因为麦当劳有极高的品牌效应，麦当劳自带的品牌效应本身就会获得多数商圈的主动邀请，并且有很大的租金优势，在海底捞的财报中我们也能看到，海底捞的租金成本占比仅为总成本的4％，也是基于同样的原因。

另一方面，麦当劳也有自己的选址策略，当它在发展中国家、在小城市的新兴商业区选址落店后，往往会为那里带来巨大的客流量，帮助商圈的迅速建立、周边地区房租迅速上涨。

而此时，它再把店铺交给加盟商，同时收取加盟费和大幅上涨后的房租费，这笔利润就非常可观了。

另一部分是门店的盈利能力，门店的盈利能力依托于很多要素，依托于选址、定位、品牌设计、产品的搭配、营销活动、门店的服务能力、培训、供应链能力等很多的要素，这也是一个很长的链条，需要我们的连锁品牌不断地测试、打磨。

目前来看，我们的连锁加盟门店经营的时间普遍较短，闭店率较高，连锁企业的盈利模型应该是服务好加盟商，与加盟商一起服务好消费者，让加盟商挣到钱，让加盟商有足够的利润，才有可能让连锁企业赚到钱。

以上因素导致中国一些连锁品牌在规模上大但相对弱。

为了实现“大而强”，中国的连锁品牌人需要不断改进经营管理，提升服务能力、提升盈利能力，不断地创新才有可能有效地应对市场竞争，并在竞争中不断的强大。（邹浩）