组织如何解决资源向承担绩效的人倾斜，向顾客倾斜？华为提供了一个解决方案，让内部的资源可以有效集聚在市场一线和面向顾客。从华为实践成效去看，内部价值网络帮助华为员工成为高绩效的员工，也保证了华为的高增长。管理者如何为员工提供资源，打造让员工获得绩效的平台，在保障组织成长中至关重要。
为员工提供资源，首先表现在为员工提供一个能够获得绩效的岗位，把员工放在合适的岗位上，他才有可能产生绩效。如果一个人在某岗位上无法获得好的绩效，管理者就要考虑是不是自己对他安排不当。
有时一个员工无法获得绩效，问题并不在于员工本身，很可能与员工所处的岗位职责不匹配有很大关系。我在《管理的常识》一书中阐述了这个观点，并坚持员工的绩效是由管理者决定的。德鲁克在《管理》一书中抛出马歇尔将军的故事，以表达相同的观点。
第二次世界大战期间，美军陆军参谋长乔治·马歇尔对战绩要求严格，工作上绝不让步。他不能容忍平庸，更不能容忍没有绩效。他经常说：“我对士兵和他们的父母负有责任，对国家负有责任，必须立刻把达不到最高绩效标准的指挥官调走。”
但他也经常说：“把某人安排在那个不合适的职位上，那是我的错误，所以想清楚应该把他安排在哪里是我的职责。”这在很大程度上能够解释，为什么美国陆军在参加第二次世界大战后的短短几年内就培养出一批杰出的军事领袖，要知道这些新晋将军在参战时没有一个是已经进入到司令部任职的。
组织要行动方案导向，请关注机会而非问题
在管理过程中，人们常常会特别关注问题，并把组织的焦点聚焦在问题上，其实这是一个极为错误的行为。比如，管理者如何开会？如果你仔细去观察，会发现很多公司的会议都是问题导向的—只要有问题，就召开会议，也正因为如此，企业内部的会议非常多，因为问题层出不穷。
正确的做法是，会议是行动方案导向的，也就是有问题不需要开会，而是明确行动方案才开会。因为，讨论问题的会议是很难达成共识的，同时会耗费时间，需要多人参与，这对解决问题而言，不是最好的解决方式。要知道，理解和判断问题应该是回到问题发生地，而不是在会议室，所以会议对于问题而言，不是最好的解决路径。
我曾经与同事分享对“刺猬观念”的认识。关于刺猬的认识，在赛亚·伯林私人信件中，阿尔凡·哈维特持如下观点：
基本上每个人都可以被划为“狐狸”或“刺猬”中的一种。刺猬的生活形象化地代表以下观念：以某个观点来认识现实，并以此观点为中心来“感受”现实中的一切，包括自己的俯仰呼吸、喜怒哀乐。总之，可称为万事诉诸某观点的“归位狂”。
