而衡量成本的标准依然是顾客的期望而非其他；规模的大小真的不重要，因为规模本身与顾客没有直接相关关系，并不是越大越好；赢利一定要有人性关怀，拥有人性关怀的赢利，才可以真正创造价值。为什么iPhone出现时，会有那么多人喜欢，因为它更完美地保护了顾客的体验。
回到顾客端，需要关注哪些关键问题？
第一，以顾客为中心，是真的这样做，还是一个口号？有一句耳熟能详的传播语：“对待顾客要像上帝一样。”其实有多少人了解“上帝”？他如果无感，又如何知道怎么做才是为顾客服务呢？这是我和一个企业家交流时的感受，后来他把这句话改为“对待顾客要像对待朋友一样”，员工都懂了，也自然知道如何做了。这个故事在现在更具有借鉴性，信息社交时代，我们离顾客更近了。他们不需要被敬着，他们需要以诚相待。
第二，顾客真的需要最低的价格吗？顾客需要的是价值不是价格。
第三，能不能为顾客增值？你增加的价值和创造的价值是什么？事实上，只要站在顾客立场，就会发现可以增值的地方非常多。
第四，是不是真正能把顾客价值传递到顾客的手中？一些人担心，当价值全部给顾客时，公司是不是不能赢利了？这是我被问得最多的问题。答案是：不会。如果能够把价值传到顾客手中，你就真的成功了。
第五，顾客是不是真的满意？企业与顾客建立忠诚关系，才是最重要的。
第六，公司能不能变大？其他人还有没有机会？答案是，没有企业大到不再增长，关键是能不能跟顾客在一起。
组织为员工设计绩效，提供平台和资源至关重要
2009年，华为内部开展了组织结构和人力资源机制的改革，确定了“以代表处系统部铁三角为基础的，轻装及能力综合化的海军陆战队”作战队形，培育机会、发现机会并咬住机会，在小范围完成对合同获取、合同交付的作战组织以及对重大项目支持的规划与请求。
“铁三角”的精髓是为了目标打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。相应的流程梳理和优化要倒过来做，即以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，共同努力地控制有效流程点的设置，从而精简不必要的流程、不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。
权力的重新分配促使华为组织结构、运作机制和流程发生彻底的转变，每根链条都能快速、灵活地运转，重点的交互节点得到控制，自然也就不会出现臃肿的机构和官僚作风，这是华为打造的内部价值网络。
