定位，对很多做营销的人来讲，是一个老生常谈的话题，但每个人对这个词的理解却是千差万别。

有统计数据显示：中国企业对定位的理解错误率高达90%以上。这是一个特别触目惊心的数字。

我们先看看大家都把定位误解成什么？

➀ 定位就是价格段。

➁ 定位就是市场细分。

➂ 定位就是产品功能。

➃ 定位就是广告语。

➄ 定位就是奋斗目标。

为什么大家对定位有这么普遍的错误理解？主要有以下几个原因。

1 跟翻译有关。

positioning这个词，在英文理解上没有问题，但是把它翻译成定位的时候，大家就总是觉得要把自己定在一个什么样的位置上，于是就想起了价格，所以很多人认为定位是一个价格段，跟这个有关系。

2 误解来自于心智。

定位所谈的概念是顾客脑子里面的心智事实。因为大家对心智这个词不了解，所以对定位也就不了解。

实际上， 心智是几千年来人类思维模式的定型。所以里斯和特劳特先生在早期的书里都提到，心智难以改变。就是因为人的大脑在设计的时候，DNA就决定了它很难发生大幅度的改变。

我认为定位的标准化定义是： 一个品牌在一个品类里，征服顾客左脑的独特价值，也是该价值在顾客心智中占据的位置。

有几个关键词大家要注意。

➀ 一个品牌在一个品类里。定位肯定是在一个品类里面去思考，如果跳出这个品类，那就变成品类创新了。

➁独特价值。 它是征服顾客左脑的独特价值。

➂占据的位置。 也就是在顾客心智里它的位置在哪里。

这样大家就很清晰地看到，定位有两个维度。横向叫位置，纵向叫价值，它们在一起组成了4个象限，而定位的强弱也就区分出来了。

品牌的价值独特，在顾客心智里的位置靠前，就是强势定位；品牌的价值很独特，但是在心智里的位置靠后，就属于弱势定位；如果品牌提供的价值很平庸，但在顾客心智里比较靠前，这就是问题定位（非常少见，但也存在）；最后是价值和位置双弱，这就叫无效定位。

我们通过几个案例来理解。

比如在智能手机里，苹果基本上建立起了智能手机第一品牌的定位，而华为介入的时间比较晚，于是它建立了技术领先的定位概念，小米则是极致性价比的定位，它们三个都有明确的定位。

但大家想想，魅族、锤子和联想的手机，品牌定位是什么？可能大家一时半会就答不出来。

可能这些企业的老板、员工能说出来，但是大家要注意，他们说是不算数的，必须要消费者说出来才算。

那么，把他们分别放到这四个象限里，苹果和华为肯定是强势定位，小米在问题定位和强势定位中间的位置，而另外三个品牌基本上都在无效定位这个范畴。

品牌在定位层面的强弱就是这么识别出来的。从这个角度上来看，可以总结出三句话： 价值决定对错，位置决定好坏，两者决定强弱。

当我们对定位有了一定的认识，就能理解品类和定位之间的关系。 我认为品类是切法，定位是吃法。

因为如果你要解决品类问题，就必须要研究需求，在需求里寻找市场机会，通过产品来切一个属于你的品类。

而定位是当这个品类切完了，这块蛋糕我该怎么吃到我的肚子里。所以我认为 定位的源头是机会，定位的核心是价值，定位的成果是认知。

于是定位的通俗定义就是： 找到一个品类机会，提供一个独特价值，建立一个优势认知的过程。

这里面品类机会最关键。

1. 第一个机会：做第一

如果你开创了一个新品类，那么第一个机会就是做第一。抢第一有个很重要的原因是“第一胜过更好”。

比如可口可乐是可乐的第一品牌；格力是空调的第一品牌，苹果是智能手机的第一品牌，特斯拉是电动汽车的第一品牌。

怎么做才能拿到第一这个机会点？

有两个办法， 要么时间上第一，要么规模上第一。

比如红牛是全球第一个做能量饮料的品牌，这就是时间上的第一；而雪花啤酒则是在规模上做到了第一。

一般来说，时间第一比规模第一更加有利。

比如很多人会觉得百威啤酒才是全球第一，那么对雪花啤酒而言，它不仅要做到规模上第一，更需要大声量地对外传播，策划一个很好的品牌故事，让大家去接受雪花啤酒才是全球最好的啤酒。

反过来，现在智能手机领域苹果已经不是销量第一，应该是三星第一，华为第二，苹果排名第三，但这并不影响消费者心智里的位置。

因为苹果引领了智能手机这个品类，而且在很长时间里都是销量老大，所以它的认知已经在顾客心智当中建立起来了，即使是有时候落后，只要在顾客心智里仍然处在第一的位置，它就很容易追回来。

可口可乐和百事可乐，奔驰和宝马也都是这样。

这里要注意的是，虽然大家都希望去做第一，但“第一”也有有效和无效之分，国外第一也许有效，但省区第一基本就是无效的。

比如丰田的卡罗拉，它2007年在中国上市的时候，它的广告文案是“欧洲销量第一”。这个概念对中国市场是有效的，因为大家觉得欧洲销量第一的产品，一定是非常可靠，会对产品产生信任，但是如果是某个省区里做到第一，那就不行了。

那么，要从时间上的第一到规模上的第一，品牌要经历三大认知阶梯。

第一个阶梯是受欢迎。

如果你开创了一个新品类，已经拿到了时间上的第一，就必须要不断去进化，因为如果你不进化的话，竞争对手一旦推出同样的产品，就很有可能被别人反超。

尤其是一些大企业用类似的产品打击你的时候，就会容易出问题，所以当你拿到时间上的第一以后，紧接着要做的事情就是打出受欢迎的概念。

第二个阶梯是热销。

从受欢迎到全国开始热销，层层递进的目的就是要做规模上的第一。

比如去年特别火的小郎酒，就是一个非常典型的例子，它打出了“全国热销”的概念，说它已经非常受欢迎了，这就会暗示其他消费者去购买这个产品。

第三个阶梯是领先。

比如说君乐宝奶粉，它说自己是欧盟双认证，全国销量领先。这个领先的概念未必是销量第一，但只要距离第一名不远，就可以用领先的概念去打。

大家要明白，当你跟“第一”较上劲以后，就意味着你已经进入了赛道，在这个赛道上谁先进入顾客心智，谁才是真正的第一，所以优先进入顾客心智的速度很重要。

同时，做第一品牌还要学会讲清楚自己的特质，如果你讲不清楚品牌能给人们带来什么样利益，也是不行的。

比如可乐第一品牌可口可乐，它的价值就是正宗；比如豪华轿车第一品牌奔驰，它会让消费者感受到舒适和尊贵；儿童乐园第一品牌迪斯尼，它的价值是带来欢乐。

为什么说“第一”是最好的定位？因为第一品牌可以在这个新品类里选择一个首选特征的特权，也就是这个品类里最好的价值特征。

比如南孚是碱性电池的第一品牌，碱性电池的品类特征就是电力持久，而南孚就直接把它变成了自己品牌的价值；王老吉是凉茶的第一品牌，所以它选择了凉茶最重要的功能——防上火。

当你选择走“第一”路线的时候，就一定要锁定这个品类最大的，消费者最在乎的，首选的价值，这一点很重要。

当然，如果你想做第一品牌，那么你玩了命也要把下面这三个概念掌握在自己的手里。

第一个是正宗，第二个是可靠，第三个是技术领先。

苹果是智能手机的第一品牌，但它却把技术领先这个概念丢给了华为；王老吉和加多宝也曾经为了“正宗”这个价值互掐多年……因为如果你不把这些概念锁住的话，竞争对手就会把它们抢走。

当然，如果你在一个品类上实在做不到第一，也不要乱喊，因为乱喊是要交税的。比如瓜子二手车，他说自己成交量遥遥领先，结果引来了1250万的罚款。因为它根本就不是遥遥领先，这就是说谎。

其实，“第一”的概念并不好做，它有很多的要求，最起码你要做到下面这4点：

➀ 制定行业标准，确保技术领先。

➁ 引领消费趋势，全国销量领先。

➂ 丰富传播活动，确保声音最大。

➃肩负社会责任，树立老大形象。

2. 第二个机会：对着干

对着干是我特别喜欢的一个定位方法。

虽然没有机会拿到第一，但是可以做第二品牌。这个时候，品牌的认知跟第一品牌差不多，品牌的整体咖位基本跟第一品牌持平，销量也和第一品牌差不多，所以对着干，是一个很好的定位方法。

在这个方面，奔驰和宝马堪称是教科书级的，因为他们花了100多年的时间对着干。

在2016年宝马百年庆典的时候，奔驰就发布了一个广告，内容是感谢宝马100年来的竞争，说“没有你的30年我很孤独”，奔驰诞生在1886年，宝马诞生在1916年，正好相差30年。

后来宝马就反击出了一个海报，文案是“君生我未生，我生君已老。”非常有意思。

又比如，最近网络上流传的一个宝马的视频，就是奔驰logo里面的那个三叉星快速转动，于是文案写着“动起来的奔驰，就是宝马”。

后来奔驰就把这个视频倒过来，说转慢了的宝马就变成了奔驰，文案是“每个正宗品牌的背后都有一个更加正宗的品牌。”他们就是这样互相调侃，互相掐架，相爱相杀很多年。

但对着干是有方法的，怎么对着干才更有效？

首先是人群对立。

比如说百事可乐跟可口可乐对着干的时候，就把自己定位成年轻人的可乐，把可口可乐定位成老年人可乐，这是对着干非常经典的一个方式，就是你老我新。

还有性别上对着干的，你男我女。比如说万宝路的男人香烟和百乐的女性香烟。

其次是功能对立。

比如创可贴这个品类，邦迪是第一品牌，邦迪的主要功能就是防感染，于是云南白药创可贴加入了中药，做有中药的创可贴，在功能上跟邦迪对立。

还有光明优倍牛奶上市的时候，也有一个非常漂亮的对着干的打法，它针对高端牛奶第一品牌特仑苏的常温高端牛奶，推出了低温冷藏的鲜牛奶，也是非常经典的对立方式。

但是，对着干有一件最忌讳的事情，那就是试图把同样的事情比对手做得更好。当年伊利的金典挑战特仑苏，就是从蛋白含量、价格等各个方面去优化产品性价比，事实证明，这种做法难以成功。后来清扬挑战海飞丝也是相同的道理。

第三是规格对立。

比如说甲壳虫在上世纪50、60年代全球风靡，它就是打出了你大我小的定位，在规格上跟其他汽车品牌对着干。

除了你大我小，你小我大也可以。

比如说能量饮料这个品类，针对红牛250毫升的规格，可口可乐旗下的魔爪就推出了330毫升的规格来做对立，相同的还有江小白，当大家都是大瓶白酒的时候，江小白推了一个小瓶白酒，实际上也是这个套路。

第四是服务对立。

就算产品完全一样，服务不一样也可以对立。

比如说达美乐和必胜客。一个提供外卖服务，一个提供全套服务。

还有大家熟悉的京东，和淘宝天猫也是服务上的对立。以前电商行业最大的问题就是物流，送货太慢了，于是京东站到了淘宝天猫的对立面，解决了物流慢的问题，让京东在消费者的心智中非常靠前。

对着干，就是始终咬定第一品牌不放手，在人群上、功能上、服务上、规格上和它对立，这样就不会离第一品牌太远。

3. 第三个机会：搞特色

搞特色比较适合哪些企业呢？就是在这个品类里，第一第二已经产生了，新的企业无法撼动他们。在这种情况下，就要搞特色。

在这个方面，宝洁的4大洗发水品牌，也是教科书级的示范，比如海飞丝去屑，飘柔柔顺、潘婷强韧，沙宣修复，它们就是曾经在各自的价值取向上特别清晰，只不过这些年它们开始互相抢占市场，定位就变得模糊了。

在洗发水这个品类里，各种基础的功能都被覆盖了，所以国内本土的企业很难有机会做起来。

但是滋源找到了头皮护理这个概念，然后在产品层面去掉洗发水里的硅油，重点关注头皮护理这个方面，这就是滋源的特色，它现在销量也很不错。

这里涉及一个技术性的话题，那就是 功能之间冲突越大，定位就越有效。如果冲突比较小，甚至没有冲突的话，那么用这个功能去做定位是有问题的。

那么，功能之间的冲突怎么判断它是有效的冲突？我有三个判断标准。

高级冲突是互不兼容。

中级冲突是相互削弱。

低级冲突是成本增加。

举个例子，汽车品类里乘坐舒适和操控好这两个功能是有冲突的，因为乘坐非常舒适的车操控就不好。熟悉汽车的人就很清楚，如果要乘坐舒适的话，汽车的减震系统必须要软一点，但是减震系统太软的话，汽车过弯的时候速度就不能太快，操控就没那么好，这就是互不兼容的功能。

在汽车品类还有一个概念是“科技”，但是科技就是能够融入到乘坐舒适和操控好这两个功能里的，它不是互不兼容的，仅仅只能削弱原有价值。

那么最低级的冲突则是增加成本，还是以汽车行业为例，如果没有特殊的价值功能，就要通过额外增加成本的方式来提高产品的差异性。

现在有很多品类出现同质化，其实就是各种功能之间没有什么冲突，一个产品可以同时拥多种功能。

比如说牙膏，佳洁士的七效牙膏几乎满足了所有的功能，最后的结果就是天下的牙膏都差不多。

比如说婴儿奶粉。婴儿奶粉里有三个认知非常关键，第一益智，第二免疫，第三吸收，结果雅培出了一个舒心美，一下涵盖了所有的功能，最后就变成消费者无论买哪一家的奶粉，效果都差不多，这是非常糟糕的一件事情。

同样的，瑞幸咖啡为什么出问题？就算它财务造假这个事情不发生，瑞幸咖啡也有很大问题。大家想一想，咖啡真的能够喝出不同吗？

在一支咖啡盲测的视频里，我们看到号称是咖啡第一品牌星巴克，排名倒数第二。反而是一个籍籍无名的品牌拿到了第一，肯德基拿到了第二，而这里面还有一个号称已经连续15年喝星巴克的消费者，都喝不出哪个是星巴克的咖啡。

所以卖咖啡的品牌，钻到了咖啡功能这个牛角尖里，是没有出路的。所以瑞幸咖啡最大的问题是 不卖文化只卖产品，这是致命的问题。

我认为瑞幸咖啡犯了两个错误。

第一，他卖产品没有卖文化，但咖啡是就该卖文化的产品，瑞幸总是在产品上做文章，在性价比上做文章，这是第一个错。

第二，瑞幸咖啡把品类概念当成定位概念。

更要命的是，瑞幸在咖啡品类还没有完全建立认知的前提下，就推出了小鹿茶，并且对外宣传“瑞幸咖啡，不只有咖啡，还有小鹿茶。”生怕大家不知道。

但其实当一个新品牌进入市场的时候，一般要有两个产品， 第一个是认知产品，第二个是跑量产品。

对于瑞幸咖啡来讲，咖啡是认知产品，茶是跑量产品，认知产品要既做又说，要大声地传播出去，但跑量产品是只能做，不要往外说。

就像你到康师傅私房牛肉面馆的时候，你以为他只卖牛肉面吗？他也有盖饭，但是他对外宣传的时候，他只会说自己是全中国最好的牛肉面，最高端牛肉面，他绝对不会说盖饭的事。

所以瑞幸咖啡在这些最基本的营销原理上犯了致命的错误，所以就算它不发生财务危机，将来的日子也好不了。

在搞特色这个板块去定位的时候，需要在下面5个阶梯上做到位置靠前，而且是越靠前越好。

第一个是首选价值，第二个是次优价值，第三是替补价值，第四是备选价值，第五是考虑价值。

4. 第四个机会，当专家

在这个方面，越野车里的路虎是一个非常成功的案例，也是典型的案例。

路虎只做豪华越野车，他聚焦在这个子品类上，反而做到了豪华越野车的代名词。而且在越野车这个层面它做到了全球销量最大，让消费者认为路虎就是越野车的专家。

我有一句话送给大家，也非常适合广大的中小企业、民营企业，那就是“ 当你没有能力去追两只兔子的时候，就必须放弃一个。”

当专家的本质，不是抢占，而是防守。

到了这个阶段，你根本就没有抢占的能力，不像前面三个机会一样，是在这些好的认知里面去抢，你现在面临的问题是把所有剩余的力量全部集中回来，回到自己的大本营里面，回到自己最有把握的一个小品类上做好防守，防止别人对你的攻击。

当专家的定位方法很有借鉴意义，因为它非常适合弱小的民营企业，这些企业没有那么多钱，也没有那么高的技术，也没有那么多的人才，就不妨按这个定位的方法做一次，可能还有出路。

那么当专家都有什么方法呢？我给大家介绍几个方法。

第一个做法是经典。你一定要在某一个地方成为经典。比如云南白药牙膏，曾经搞出一个概念叫国家保密配方，这就是一个经典的概念。

第二个做法是专长。也就是说你要突出一个专长，这个专长是无人可超越你，这也是一个很好的防守策略。

比如说日本一家经营螺母的公司，它只有四五十个员工，规模非常小，它只做螺母，其他东西一律不做，结果它就把螺母做到了全世界最大，而且它有一个叫“永不松动”的技术，所以连中国高铁用的都是这家企业的螺母。

第三个做法叫昂贵。这里用一家国外的洗车店作为案例。

这个洗车店每次洗车的价格是人民币4万块钱，也就是一辆QQ的价格可能都洗不了一次车，但是来这里洗车的人还要排队，排队的人都是开法拉利、兰博基尼、劳斯莱斯，宾利等等这样的一些车主。

那么，如此昂贵的费用，这家车行是怎么洗车的呢？

➀ 35°的温水冲洗，水的温度是恒定的。

➁ 有长绒超细毛巾，纯手工擦干。

➂ 采用ph值中性的轮胎清洗剂清洗。

➃ 用100倍高清分辨率数字显微镜检查漆面。

➄漆面的检查在200~1000米的照明下进行漆面检查，这个测量就是保证误差在4~5微米。

他们把细节做到了极致，汽车打蜡也是用全球最好的材料，给消费者提供所有最细致的服务。

可以说这个车洗过一次之后，就像变成了一个新车，而且在这个洗车行每洗一次车都需要一个月，最快也要两个星期。这样的玩法，全世界的洗车店都没有办法和它竞争。

这就是一个非常典型的，用昂贵的这种方法做一个防守战。

第四个做法叫实惠。一个是贼贵，那么另外一个极端就是贼便宜。

比如美国的西南航空，他的一张机票大约就是60~ 80美元，非常便宜。

但是为了这个便宜，西南航空做了很多事情，比如只飞700公里以内的短距离航程，只有点对点飞行，而且飞行频率高，在每个机场都是每隔20分钟起飞一辆，整个机型全部统一成波音737，选择二流的机场降落……诸如此类。

把整个商业模式设计下来以后，美国几乎所有其他的航空公司都不是他的对手，也无法攻击他，因为他在这个层面已经建立了认知，形成了壁垒，其他公司没有办法和他竞争，这是一种非常不错的防守定位方法。

前面讲的都是如何在战略层面找到方向，如果大家要在这个方向上提炼出具体的概念，有三个重要的原则：

第一个是差异原则，跟对手一定要区分，这就是定位的精髓，就是定位差异化。

第二个是优势原则，也就是说要做到不被竞争对手超越。

第三个是体验原则，也就是顾客能够体验得到你的定位，如果顾客对你无感，那也是没用的。

最后，我想告诉大家，当你在某个方面定位成功以后，千万不要让对手超越你，否则会是一件特别闹心的事情，而且你的定位会瞬间失效，比如拍照手机OPPO。

OPPO曾经的定位是照相手机，但是华为手机出来以后，就把OPPO彻底打下去了，因为OPPO没办法和华为的技术竞争，尤其是华为P30推出的50倍变焦，在完全没有光源的黑暗环境里，还是可以拍出的动人的照片，OPPO根本招架不住。

那么现在OPPO要考虑的就是重新定位的问题，比如在拍照手机里再搞出一些其他的创意，设置一些壁垒，让华为无法超越。

所以营销不是儿戏。当品牌诉求什么样的定位，就意味着要付出更多的努力。但是大家前期在提炼定位概念的时候，千万要避免望文生义的误区，不要通过脑子里的逻辑思维来推导一个定位，这是最要命的。

希望大家能通过这四种方法去认真想一想，自己定位的机会点在哪里？而不是用想当然的逻辑思维推导出一个跟市场没有任何关系的东西。