你可能会说我要去恒隆广场买爱马仕，但过去很少有人说去环球港买名创优品。所以成就你的是渠道，限制你的还是渠道。在关键节点上，必须不惜一切代价品牌化。于是我们看到了名创优品，今年一系列的大动作。

最近我做调研，发现很多人告诉我，他今天买的所有袜子、分装器和小的生活用品都是名创优品的，他是为了买这个东西到名创优品的。

第四个阶段国内的市场要做全球化。

目前名创优品在全球范围内，尤其是在亚非拉市场，是和MUJI一样的地位。拿商场物业条件是跟星巴克一个级别的。

我上次去埃及考察，看到那里中产及高产人群是名创优品的主要购物人群。今年名创优品的全球业务应该已经突破了200亿，海外业务的体量直线攀升，等于再造了一个名创。

在此，我们定义了一个品牌的增长飞轮，在每一个阶段你要做你该做的事情，但是必须有战略上的高度，如果叶国富先生在战略上没有高度，他不可能规划出第三阶段，可能就停留在第二阶段。

但是如果只有战略上的高度没有团队的执行到位和组织的协同也是干不出来的，所以这是我们理解的增长。

4、认清行业

提问，为什么海底捞是复制不了麦当劳的管理模式的？又是为什么麦当劳也干不了海底捞干的活？

是因为他们本质上就不是一个东西，因为麦当劳的店员跟你接触是只接触半分钟拿完就走，除非你有一些很特别的事情才会找他的店员，但是火锅和中餐的业态，员工需要跟顾客不断的的接触， 这就意味着你们好像都叫餐饮行业，但是其实你们并不是一个行业。

所以标准化的管理适合的是一类的餐饮企业，但是另一类餐饮企业需要为自己定制一个组织管理模型。

所谓的组织管理必须根据自己的组织定制的模式，而不是我觉得阿里巴巴很牛所以我要学习阿里巴巴的模式，就是错的。

所谓战略是最适合你的那个整套方法叫做战略。

华为跟阿里巴巴，腾讯最大的区别是什么？就是华为做的所有研发是以几年为周期一个确定的事情，我们要干的事情是确定的。我集中了所有人的经验和能力去干这件事情，但是阿里跟腾讯不是这样的，明年干的活跟今年的都不一定是一件事情，所以内部产品还要竞争，可能同时这一个赛道上自己做了十个产品谁跑出来就是谁赢。

5、员工管理

提问，足浴店是什么招聘的？

我上次去捏脚店打探他们怎么做招聘的，师傅跟我说，我们老板对我很好，我来上海的第一天公司就有人举着牌子在火车站接我。——这叫打真诚牌。