但是我们往往混在一起讨论的时候，也就是你的基础语境不是一个语境。 你占领心智的品牌，你的地面部队一定不能脱节，一旦脱节了你的广告就白做了，你的品牌就白弄了，一定还是要有一个很强大的地面部队。

以运营驱动为核心的品牌，最可怕的事情是警惕运营技术不可避免的失效，以及品牌的中心性迁移。

为什么这两年传统商超特别惨淡，主要原因海鲜、蔬菜被生鲜店切走了，日用小商品被名创优品切走了。洗衣液大桶的东西又被线上电商切走了，因为你并不想自己拿回去。

过去运营依赖的基础核心的功能都被不同的人想办法切走了，所以他们很惨。

你要警惕的是运营能力要跟得上时代，但不是说这条路是走不通的。

以渠道为核心的品牌一定要在关键节点做品牌升级，不然你一定会被淘汰。

以前曾经在小家居品类有一个牌子叫三福，曾经的规模比名创优品大。 但是在关键节点上没有做品牌升级，所以他就下去了。

还有一种运营驱动的是国产化妆品。比如珀莱雅做了泡泡面膜，四个月里投了两个亿的广告预算砸这个产品（具体数字大家可以去核对一下，可能有一定的出入）。

但是国际性的集团类似于宝洁和欧莱雅，它们用阵地战略再加上游击队，再加上各种你擅长的方法跟上来了，这就是今天创业时代最可怕的事情——你会的别人都会，你没有的别人还有，这是最可怕的。

当我们讨论品牌、讨论成功的时候，容易陷入到一种绝对的语境，就是说这个是对的，所以那个是错的。

很多人一看这种方法是对的，就好像别的方法是活不下去的。

分享三种方法，这在电商行业已经不是什么稀奇的事情了，但是我跟很多别的行业的人讲他们都觉得这是很稀奇。

第一种模式，店群模式。

美的开了数百家专营店，自己有几十家旗舰店占领搜索的流量，占领你的页面，形成了一个巨大的矩阵。

第二种模式，卖标模式。

南极人。

以前我们对南极人的认知就是卖保暖内衣的，今天南极人什么都卖，主要卖标，因为天猫上有一个运营规则就是你必须要有品牌，你才能开店。

很多商家买南极人的品牌去卖别的东西，你很有可能在天猫上能买到一条南极人的丝袜。每卖掉一双丝袜，丝袜厂就给南极人一个固定的提成，就跟迪士尼模式差不多了。

第三种模式，下沉矩阵模式。

还有一个公司叫森马，他有一个童装品牌叫巴拉巴拉，但他还有一些品牌是介于八千万到一个亿之间的。缔造出一个十亿级企业很难，但当你有了渠道资源、运营能力、团队和资金的时候，做出十个一个亿的品牌比做出一个亿的要简单一点。这就是森马的矩阵逻辑。他们做了大量的矩阵品牌，每个都做到一个亿左右的规模，拼出了最赚钱的服装公司之一。