相比于今天的新品牌浪潮中，无论是创业者还是诸多资本，大都希望品牌能够在某个阶段内毕其功于一役，占住某种位置。

怎么去与行业内外进行深度融合、互补，理解共创之因，打开共创之局，以至于找对共创之人，对于品牌的长线破局都具有非凡的意义。

针对这个问题，房家毅在新出的专著《摸着日本过河》中，有相当详细的专业论述和时势分析，对于初期已经走出模型，正在探索进一步升维之道的创业者来说，无异于一道良药。

经授权，浪潮新消费选取了《摸着日本过河》后记关于大共创时代的内容，与品牌创业者共享，希望提供启发借鉴！

1在经历了半个多世纪的人货场的变迁后，日本消费行业的产业格局开始由群雄混战走向两超多强。产业链资源逐渐向头部收敛，本国市场收缩，创新的土壤不再肥沃。

Omni Channel市场的局限性使得日本很早就把技术加工型的进出口业务作为经济起飞的核心力量之一。在二战之后，日本的各大综合商社承担起了这一任务的主要职责。

伴随着近些年本土需求的萎靡，日本进一步发力进出口业务，从形态上来看，日本已经从单纯的商品贸易上升到了技术，人才，文化和资本的输入和输出。

但这一方式在输入国的工业化发展以及进入大众消费时代初期阶段却是行之有效的。

19807080但这种自上而下式的产品输出对本地需求的满足只是阶段性的。因为输入国本身是制造加工大国，所以具备着规模化生产和柔性生产的能力。但输入国并非研发大国，所以无法掌控产业链端附加值和利润率最高的环节。

在中国，这样的现象在大量外贸企业家身上非常普遍。

这导致了中国的本土制造业企业普遍缺乏对于本国市场的理解，和做生意的思维能力以及一系列战略资源的配套。

但融入全球化和互联网产业经济的发展，使得中国一线城市汇集了大量的发展红利，从产业结构上来讲，以上海为例，其第三产业占比在年便超过，这已经和东京不相上下，同时两大都市的城镇化水平近年也都达到了附近的水准。

2001WTO2002 MUJIZARAH&M这种危机感也迫使了众多国内服装品牌开始转型，比如杉杉股份在年（上市后第三年）便直接从裁缝摇身一变，成了新能源材料供应商，从生产新能源电池，到布局新能源车整车制造，其原主营业务服装业务已被边缘化。

受制于高举高打的品牌定位，海外品牌并不会做出自发性的下沉渗透战略，于是形成了当下的对峙形态。

22015C2M但这一格局并非牢不可破。海外品牌虽然装备技术精良但不会把中国市场当成其品牌打造的大本营，相反大部分会把中国当成一个庞大的出货主阵地。

从品类上来讲，机会点大多会出现在已经实现了原料，研发，设计，生产，包装的本地一体化的品类，但难点在于大部分国内供应链的服务方——海外品牌的创意中心和研发设计中心都只放在本国而非产地，虽然元素上会借鉴全球，但品牌核心文化和战略的生成，以及辐射通常由总部来完成。

于是，在年代中期，我们看到了中国这部分供应链产能和上述需求的正式碰撞——（）模式的出现，这种模式还可以被分为平台型和渠道品牌型。

C2M1688而渠道品牌型则是把品牌的性质赋予渠道，让渠道以及渠道内的商品拥有相应的调性和主张，于是创意设计，研发，营销等平台型不会涉及到的价值链就需要参与进来。

20182020C2M这两者虽然在吃中国经济下行的红利，但都在努力在朝消费升级的方向去转型。所以它们主张的极致低价和极致性价比消费更多是满足了此前未被发掘的存量需求空白，而非在主动创造具有发展空间的需求增量。

903所以问题又来了。如果再回到消费升级战场，那么本土品牌又会面对曾经的老对手——海外大牌，它们的优势在哪里？

但这些优势可以领先多久？

第二点优势在慢慢缩小，因为中国新渠道尤其是线上的流量红利和规则红利在慢慢消失（尤其在抖音和快手的电商格局稳定之后）；

那海外大牌的优势在哪里？

60但长期来看，海外大牌第一点的优势在慢慢缩小，因为品牌的最优战术会随着人货场的结构性变化而发生改变，变化越多善应变者的先发优势越大。

所以，如果只依靠单打独斗，无论是本土品牌和海外品牌都无法在消费升级趋势中大获全胜。但有意思的是，正是因为此前市场定位的差异，使得这两者在中国这个规模数一数二的市场中形成了两种非常互补的能力。

Renown那是否会存在其他实现路径？答案是存在的。因为品牌的价值链相当长，涉及众多产业分工，很少有品牌方可以做到对全产业链拥有极强的话语权与控制力，因此虽然品牌层面难以融合，但是组成品牌的那些独立的要素是可以的融合的。这也是理论上共创思想能够成立的前提。

1如何共创是一门很深的学问。品牌设立的通用性思想依然发挥一定作用，但在共创情景下模式会复杂很多。

在展开分析共创模式之前，先讲一个目前很多本土品牌并未注重但却很重要的点——品牌世界观塑造。

很多人说一个成功的品牌和宗教非常相似，因为宗教和品牌一样，有一套自洽亲和的世界观，在物质世界和精神直接来回穿梭，倡导人追求幸福和解脱。

那这样的体系是如何构建起来的？

第二步，特征性事物填充，并设定逻辑，让这些事物能够围绕主题并按照已设定好的逻辑进行交互。

8:220%80%xxxx第三步，把和中的一部分内容超预期地现实化，并在现实世界中组织行为活动，来让两个进行高频多段地映射关联。第四步，形成私域组织，制定组织规则，不断重复，最终形成信仰文化。

2世界观构建完毕后，我们再回到品牌的共创方法论上。在后记部分，我们会针对【最优解的设计，和对跨地域和时代的资源的连接整合】部分稍作展开，更详细的战术解法，以及对于中国市场的应用会着重放在下一本书中。

比如，以某一款功能性护肤品品牌为例，其原料，配方以及生产的核心技术往往掌握在升维市场，品牌可以选择走内循环的自我研发路线，但会产生大量的时间和研发投入成本，因此和升维市场的技术持有者共创合作是更为明智的选择；

此后的渠道营销环节，升维市场渠道结构相对固化，拥有更强的话语权和背书能力，因此选择升维市场的渠道背书，如进驻松本清渠道，上榜头部排名，可以降低在本地市场的心智占领难度，从而节省大量的营销费用；

模式上的最优解设定完成后，下一步主导共创的创始人需要让这些要素按照设定进行连接重组，这里涉及到跨海的资源调配整合，从上游延伸到下游，是一个执行层面难度很大的事情。

3跨海的资源调配前期一定需要贸易的打通，让商社来承担三流（信息流，商品流，资金流）的输入出，不然后面会出现一系列，如战略，资金，人才，管理等方面的大问题。

在日本，它的商业意识形态存在着【敛】与【放】的两个极端，而中国则更偏中庸一点，所以中国商人即使再懂行业，也很难理解为什么对于产品的执着和对于渠道的激进，这两种特征会同时存在于同一家日本企业身上。所以为了让共创得以成功实现，具备双边元认知的商社是不可或缺的角色。

以中日消费品产业为例，从目前双边资产的稀缺性及双边的需求来看，虽然日本在产品研发端本身就具备较大领先优势及一定稀缺性，但日本本地市场的需求已经出现萎缩，高龄少子化愈加严重，使得大量优质产能（尤其是手握黑科技的中小供应链）在日本国内释放无门。

技术投资的萎靡以及在日本的独占，使得日本没有出现中国这般基础设施翻天覆地的变化，场的结构固化之后，新品牌的机会越来越少，供应链的活力和创新动力自然就逐渐减弱。

此外，合作机制设计的核心理念依然要围绕【三方互易】原则。当然基于战术层面的考量，很可能在大部分情况下是实现不了各个环节的【三方互易】，但即使其中有一两个环节需要牺牲部分合作伙伴的利益，但整体是一定要实现【三方互易】的。

那么什么样的人可以成为共创主导之人？我总结了以下点：

、可跨界可跨代

因为这个能力在其他领域也常被提到，就不过多展开。此处我想多谈一下【跨代】的能力。

比如现有电商渠道平台以及其他互联网巨头的掌门人多为，后（阿里的马云，腾讯马化腾，京东的刘强东，百度的李彦宏等），他们在多岁大学毕业之际赶上了年代互联网发展红利。

802010随着后也开始进入而立之年，毕业生也开始批量进入互联网移动互联网行业，但此时公司尚有红利的坑位已相当稀缺，大部分高潜人才都被送去做了高风险的创新业务，难以出头。

890但全渠道时代的到来，曾经受电商冲击的线下渠道开始焕发第二春，受制于经历缺失所带来的线下认知和资源的局限，以及线上认知和资源的稀缺性减弱。

8902品牌的共创本质上是一种由极强的认知来主导的资源整合，它的上限也是由这两者的上限所决定，所以从这个角度看它和投资是比较相似的，比如过程中需要不断地用认知差来低价获取有高溢价潜力的资源，并通过合理的资源（）组合进一步放大这一溢价。

Top DownBottom Up所以不同于一般创业公司的打法，共创模式的起盘是比较高的，主导人需要同时具备企和投的双重能力。

原因在于共创的模式起盘虽高，但资源很有可能并不是全本地化布置，所以其背后的资源估价逻辑也会不同，仅这一点，就已经足以成为创和投双边的壁垒。