上个世纪90年代开始，充满着声光电以及各种IP的电子玩具，对儿童的吸引力越来越大。

作为全球最大玩具厂商之一的乐高LEGO，自然不会放过这个“风口”。

于是，乐高把它的经营重点放到了“星球大战”、“哈利波特”等产品上。在当年这两部电影热映时候，它们给乐高带来了丰厚的利润。

随后，乐高淘汰了已经“老化”了的学龄前玩具品牌——“乐高得宝”，用更加有“时代精神”的“乐高探索”来代替。

然而，这些看上去“顺应时代”、“顺应市场”的产品，却给乐高带来了空前的危机。

在《星球大战》和《哈利波特》发行后的第二年，乐高的相关产品就出现了滞销。

而“乐高探索”并没有赢得市场认同，反倒引起了顾客疑惑，他们以为乐高再也不会生产积木了。

2003年，乐高公司出现了史无前例的巨额亏损，随后有了将被美泰收购的江湖传言。

痛定思痛的乐高开始转变思维， 他们把眼光从光怪陆离的市场转向了活生生的用户，从迭代变化的潮流转向了深刻不变的人性。

经过观察、访谈、分析，一个深刻洞察为乐高的战略调整指明了方向：

儿童游戏的两个本质——自由和成就。

游戏，是儿童逃避父母监管，活在自由世界的惬意享受；又是儿童世界里，极为难得的成就感来源。

基于这个洞察，乐高做了两大战略调整， 从产品为本变成了顾客为本。

1· 聚焦：产品线重新集中于积木类玩具，目标人群集中于5-9岁的小男孩。

2· 调整价值观念：从对产品细节的重视，改为游戏和教育体验。

宣传语改成了“一直玩（play on）”，开始把乐高的核心价值“创造力、想象力、学习、娱乐、质量”融入到品牌宣传和推广中去。

重新与顾客同频的乐高，再次获得了市场的认可。

2015年，连续多年快速发展的乐高，超越了当年试图收购它的美泰，成为全球第一大玩具品牌商。

在全球玩具市场下滑的2018，乐高仍实现了55.5亿美元的营收和8.7亿美元的超高净利润，远超第二名成了全球最赚钱的玩具公司。

从“做产品”进化到“做用户”，是乐高绝地反转的关键一跳。

做电商的有句话：

“做流量的玩不过做产品的。”

其实这句话还应该补上一句： “做产品的玩不过做用户的”。

伟大的德鲁克老爷子说：“顾客是唯一的利润中心”。