对营销界而言，由艾·里斯(Al Ries)与杰克·特劳特(Jack Trout)携手创立的定位理论，可谓具有深远的影响力。1981年里斯与特劳特合著的《定位：争夺用户心智的战争》(Positioning: The Battle for Your Mind)一书出版，这本系统阐述定位理论的著作，为定位理论赢得了长达30年的持续关注。美国《财富》杂志曾将此书列入“史上百本最佳商业经典”。“现代营销学之父”菲利普·科特勒称定位理论为“最具革命性的营销观念之一”。定位理论还在美国营销学会于2001年举办的“有史以来对美国营销影响最大的观念”评选活动中，战胜诸多对手成功胜出。

　　当然，任何理论，从某种意义上来说都是当时历史环境下的产物。在定位理论提出已过去约半个世纪的今天，企业的竞争环境发生了翻天覆地的变化。企业立足于客户心智开展营销和品牌战略的规划，显然也应该迎来升级换代。2017年5月，在第三届定位中国峰会于上海召开之际，里斯伙伴中国公司总经理张云以“品类的诞生和战略的终结”为主题，分享了他对于品类战略这一定位理论最新成果的见解。

　　近日，《哈佛商业评论》中文版就品类战略在定位理论中的意义，及其在中国企业经营实践中的运用现状，对张云进行了独家专访。

　　品类战略，让定位理论臻于前所未有之境

　　在张云看来，定位理论传承至今，在保持了定位即是“与消费者心智中的既有认知产生关联”的核心理念前提下，有过数次的理论升级。1972年，艾·里斯与杰克·特劳特在《定位时代来临》系列文章中，提出了“领导者定位”、“比附定位”以及“为竞争对手重新定位”三类定位方法。

　　随着20世纪70年代末的市场竞争加剧，不少企业与品牌先后陷入经营困境。里斯从克劳塞维茨的《战争论》中获得灵感，逐渐总结了包括“防御战”、“进攻战”、“侧翼战”以及“游击战”四种战略在内的“营销战”系列法则。里斯与特劳特日后也曾总结道：“70年代营销战略方法的名字是定位，80年代营销战略方法的名字是营销战。”

　　到了20世纪80年代末期，来自华尔街的压力，让大型企业纷纷走向了多元化的发展道路，其结果就是包括西屋电气、IBM、西尔斯百货在内的巨头们均深陷亏损泥潭之中。1989年10月，艾·里斯在美国第30届餐饮行业大会上指出：“今天市场生存的三个基本法则，是聚焦、聚焦、再聚焦。”聚焦原则也成为这一时期定位理论的代表性思想。

　　然而，随着新世纪的到来，这个以互联网信息技术为企业基础设施的时代，让企业的营商环境发生了更剧烈的变化。张云认为：“今天我们面临的产品极其丰富，选择极其多，同时我们的媒介环境和信息又极其爆炸。在这种情况下，以前简单的、小的差异化，已经不足以进入消费者的心智了”。

　　消费者的心智，有以下几大特点：归类存储，即将同类信息归为一类;心智害怕复杂;心智容易失去焦点;心智缺乏安全感;心智对专业的品牌更相信，排斥相同的东西。这些所有的特点，归结起来形成的一个概念就是“品类”。

　　由此，以张云之见，艾·里斯与劳拉·里斯(Laura Ries)在《品牌的起源》一书中所提出的“品类是商业界的物种，是在品牌背后的关键力量”的观点，揭示了品类战略对于企业经营实践的重要性。

　　张云认为，如同哲学家黑格尔以“民主和自由”总结了“历史的终结”，品类战略的“建立品牌最佳的做法，就是开创并主导一个品类”之原则，也把定位理论提升到了一个前所未有的高度。高科技代表的特斯拉和传统企业代表的金龙鱼，但能以品类战略的观点来解释它们的成功：特斯拉开创了“高端电动汽车”这个品类，金龙鱼也则创了“食用调和油”这一品类。“所以，当前企业的基本商业逻辑是，企业的竞争是以品牌为单位的，而塑造品牌的核心方法，也是我认为终极的方法，就是品类战略”，张云总结道。

　　品类战略的得与失：以中国企业为例

　　定位理论在IBM、七喜、西南航空等企业的复兴中，扮演过重要角色，这早已写入美国的商业经典案例之中。但是，大洋彼岸的中国市场，是一个与定位理论发源地美国差异颇大的市场。

　　此外，在熟知一套理论与完美践行该理论之间，也可能存在巨大的鸿沟。奇虎360公司董事长周鸿祎曾说过，国内作者写的书，他只推荐一本，那就是张云所著的《品类战略》。但是，当360新推出儿童手环产品时，“品牌延伸的陷阱”这一品类战略重要原则仍被摈弃，新产品还是被冠以了“360”的品牌名。

　　种种这些潜在障碍，是否会对品类战略在中国企业界的实施，产生实质性影响?张云认为，企业家只有相信定位理论，相信品类战略，而不仅仅是认同它，这样才会真的有成效。多家国内企业在运用品类战略实践中的得与失，都证明了这一点。

　　1、长城汽车

　　长城汽车的起家产品是皮卡。当时的背景是，合资企业在中国的皮卡市场投产较少，且主要是针对高端用户群体。长城汽车则瞄准了这一细分市场，并在1998年做到了国内销量第一。在当时，整个皮卡市场的总数约为33万台，长城汽车一家企业就占据了32%的市场份额。随后，长城汽车开始在轿车、SUV、MPV等多个产品线进行布局，并为此投入了30多亿元的资金，以期公司能够在汽车行业内的各个细分市场形成多点突破。

　　于2008年成为长城汽车战略顾问的里斯伙伴中国公司，则提出了聚焦SUV的战略建议。更具体来说，是聚焦于经济型SUV，做全球经济型SUV的领导者。这一提议，与长城汽车从通用汽车聘请来的一位副总裁的想法，颇有不同之处。根据那位副总裁对全球汽车市场的印象，SUV应该不会是一个很大众的市场。此外，包括董事长魏建军本人也回忆，当时其实一度也并不愿意放弃MPV与轿车的市场。

　　而在张云看来，如果站在品类战略的角度来看待这一问题，可能就会有不同的答案。首先，对于SUV的未来销量，不应是看整体的汽车市场，而是要看以中国、美国、俄罗斯、印度这些SUV大国为代表的SUV细分市场。这些市场的增长潜力大，就足以说明SUV的未来发展空间很大。其次，包括当时的长城在内的“多条腿走路”车企，实际上有很多在利润率与营业额上的表现并不理想。尤其是2008年正值金融危机爆发之际，美国三大汽车公司的破产现状，更是在提醒全球车企应聚焦于适合自身的品类战略。

　　“从道理上、原理上、案例上，里斯公司都能说服我们”，于是长城汽车董事长魏建军接受了这一提议。长城汽车确立了“哈弗”这一SUV品牌的核心地位，从研发、到生产、再到营销等各环节，都专门组建团队来单独负责。在渠道方面，哈弗系列产品也单独开设专卖店，把品牌独立做渠道。简而言之，企业所有的资源，几乎不再做皮卡的宣传、轿车的宣传，而是大部分都用于SUV产品上。

　　在战略无误后，回报其实来得会很快。哈弗品牌连续14年保持了中国SUV市场的销量冠军地位，并实现了年销售过百万辆的业绩。不仅如此，成为新品类“代言人”的产品，也常能实现较高的利润率。2013年，长城汽车以14.5%的利润率超越保时捷公司，成为全球利润率最高的车企。

　　“在2013、2014年这两年，长城汽车的产品还没生产出来，就已经被预定了，经销商要去等着，甚至排队两、三个月，才能拿到车，在那个时候企业就容易信心膨胀了”。当时，长城汽车决心要开展名为“中国劳斯莱斯计划”的项目，力争在2017年以后，公司不再有低于15万元以下的产品。

　　张云表达了明确的反对意见，在最激烈的一次意见交换中，张云甚至表示，"虽然我知道与你的想法不一致，但作为长城的战略顾问，我们有责任提出来。" 因为，尽管长城汽车的供应链、研发等水平，已经完全足以胜任对高端车型的设计与量产，但是，以同一个品牌涵盖多个品类，这与品类战略的观念是针锋相对的。

　　然而，当时长城汽车的中高端SUV品牌“哈弗H8”已经完成研发，公司还是抱着侥幸心理上市了。这款位于20万到25万元价格区间的中高端SUV，一直没有得到市场的充分认可。此外，不仅哈弗H8经过3年多的改进仍没有良好的市场表现，长城汽车以哈弗H6为代表的经济型SUV车型，也遭遇了一定程度的市场下滑，市场份额降至27%。

　　“但这个过程之后，我们和魏总、王总等长城汽车高层的沟通就更紧密了。”张云表示，哈弗H8的上市，让善于自我颠覆的长城汽车管理者对于品类战略有了更高的接受度。在10到15万的经济型SUV品类中，长城汽车的销量已经足够大，消费者心智中也对哈弗系列产品进行了潜移默化地定位。认识到这一点的长城汽车，也在与里斯伙伴中国公司的合作中，于近期推出了“WEY”这一面向中国豪华SUV新品类的品牌。截至2017年6月，WEY系列产品的订单数量已超过3万辆，可谓有了一个良好开端。

　　2、老板电器

　　与品类战略观点发生过碰撞的，除了长城汽车以外，老板电器算是另一家知名本土企业。

　　成立于1979年的老板电器，从五金类产品起家，做到了后来的厨电行业国内排名前列的水平。期间，老板电器也经历过盲目多元化的阶段，比如有一个时期，老板电器也是VCD、音响甚至保健品等各种产品什么都做，这导致公司没有一块真正有核心竞争力的业务。

　　公司创始者在上世纪末的痛定思痛，让老板电器走出了困境。1998年，老板电器对旗下业务开展大幅度调整，除了吸油烟机以外的几乎所有产品品类都被砍掉，甚至连同属于厨电的消毒柜、灶具等也不例外。通过将企业的研发、渠道等资源聚焦于吸油烟机市场，老板电器在几年后重新回到了排名行业内前三的市场地位。

　　在此时的吸油烟机市场中，另外两家主要竞争对手的实力其实也很强劲。即使随着其中一家开始慢慢淡出竞争，但是，两强相争的市场格局，也没有谁有能力打破。两家企业之间彼此都有成为业内排名第一企业的心，但无论是老板电器，还是另外一位竞争对手，都面临着从数一数二到问鼎桂冠的跨越的难题。

　　此时，老板电器开始与里斯伙伴中国公司开展战略咨询业务的合作。但是，里斯伙伴中国公司方面提出的建议，却让曾经受益于聚焦定位法则力量的老板电器也无法全盘接受：里斯伙伴中国公司认为，老板电器此时应该聚焦于大吸力吸油烟机品类的打造。

　　以厨电行业传统观点来看，高端市场是公认的下一片蓝海，业内这两家巨头也视高端吸油烟机市场为必争之地。然而，“大吸力”是高端产品的必备功能之一，仅仅突出这么基本款的功能，真的能够吸引消费者，使他们甘愿为之支付产品溢价?

　　而以张云之见，大吸力吸油烟机的品类打造，恰恰是符合品类战略的企业经营实践。对于消费者来说，吸油烟机产品本身的品类属性就是实用性的，它不像豪车、名表一样，具有外在显示身份等功效。所以，一味强调产品的高端，是典型的从企业视角出发看问题。但是如果以用户心智为出发点来考虑，那么，“大吸力”品类战略的价值是显而易见的，它能真正诠释吸油烟机实用性能之强劲，并就此在用户心智中留下深刻印象。

　　老板电器最终接受了这一战略。

　　在终端战略的执行中，针对“大吸力”，老板电器也逐步做出了调整。比如，终端门店最初以“蓝鲸”这一世界上吸力最大的动物为宣传形象，突出其吸油烟机产品的超级吸力。后来，老板电器则采用了更具视觉冲击力的宣传方式——直接演示吸油烟机能够牢牢吸附14斤重的木板。此外，为产品构建整合创新体系，张云还建议老板电器同时在侧吸力、风压等相关参数指标上投入研发力量，以增加竞争力。

　　据中怡康今年发布的数据，在2016年，老板电器在国内吸油烟机市场中以17.11%的零售量份额和24.65%的零售额份额位居行业第一品牌。不仅如此，大吸力吸油烟机的市场份额，也在2011至2016年这5年间，由16.20%大幅提升至51.02%。无论对企业本身而言，还是对与企业形成共赢的全新品类而言，这都堪称是一次双赢。

　　敢于主动说“不”，勇气从何而来

　　回顾历史，品类战略一直在强调一些常被经营者忽视的因素。艾·里斯曾说过：“绝大多数公司想要的是什么?它们想要增长，要扩张。但是当你通过产品线延伸而扩张时，你就有可能稀释你的代表性。这种做法行不通的原因在于你必须要在人们心智中赢得胜利，而要在心智中赢得胜利，就需要一个狭窄的概念。”

　　一些经营者孜孜追求的销售量的“增长”与“扩张”，在品类战略价值体系中，其实毫无意义。只有“在心智中赢得胜利”，才是品类战略的至高原则。品类战略在企业战略的实践中，并非没有引发争议;然而，诸多企业成功的案例，也让品类战略的价值在一次次争议中得到更清晰的论证。由此，张云也表示，里斯伙伴中国公司，有魄力、也有意愿做战略咨询行业中极少数的敢于对项目说“不”的公司。

　　同时，张云也坚信在移动互联网快速创新时代，新的品类、有差异化的品类获得了更多机会，这意味着中小企业有更大发展空间。正是高度创新的品类，才往往能够自带流量、自带话题属性，从而在当前碎片化、去中心化的媒介环境中更高效地进入用户的心智。

　　“定战略核心就是定品类，选好你的品类，把握住品类的大趋势”，在张云看来，更多的百亿级甚至千亿级企业，必将会随着新品类的诞生而在中国市场崛起。