联合利华果断退出非主营业务，主攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功。到2003年底，集中化策略初见成效，运营利润从11%上升至15.7%。同时，成功收购美国百仕福，出售140项业务，快速重新整合了产品线，使得主要品牌的销售额占总销售额的93%。

3、品牌集中化

为了让公司将更多的精力集中在核心品牌而非亏损及薄利的品牌上，联合利华对旗下品牌进行了瘦身，最终在1600个品牌中精选并保留了400个核心品牌。一段时间以后，被保留下来的400个品牌均在市场上有相当强的竞争力。

虽然拥有1600多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌，分布于日化和食品两大领域，包括力士、多芬、夏士莲、旁氏、奥妙、洁诺、凡士林、金纺、立顿、和路雪等国际品牌。

4、厂址集中化

2005年5月至8月，通过整合、合并，削减了计划建立的55家工厂，大幅减少了经营成本，减少3个生产地址，节约30%的运行费用。集中化战略归根结底是解决产品组合问题。企业在进行产品组合时，涉及到三个层次的问题需要做出抉择，即：首先，是否增加、修改或剔除产品项目；其次，是否扩展、填充和删除产品线；最后，是哪些产品线需要增设、加强、简化或淘汰，以此来确定最佳的产品组合。

三个层次问题的抉择应该遵循既有利于促进销售、又有利于增加企业的总利润这个基本原则。在集中化策略实施的同时，联合利华开始关注环境问题，建立了一个可持续发展的策略。

【4】可持续发展战略

环境问题是全世界最为关注的问题之一，而且消费者也非常支持环保。联合利华的宗旨是“让可持续生活成为常态”，为践行这一宗旨，将可持续生活产品与普通产品销售情况进行衡量。结果发现可持续生活产品利润增长69%，远快于其他业务的增长。

可持续计划好处还体现诸多方面，比如说减少产品的包装，就直接减少了塑胶的用量，也就减轻了生产中的能源成本。正如联合利华CEO波尔曼所言：“业务增长并不一定要以增加对环境的影响为代价。”

2010年，联合利华在伦敦、鹿特丹、德里、纽约同时宣布实施全球“可持续发展计划”。整体目标包括：将在2020年前将产品对环境的影响减少一半；帮助超过10亿人改善健康状况；并实现100%的农产品原料可持续采购。

1、重塑供应链

全世界有许多企业有自身的可持续项目，但大部分污染和浪费并非来自公司自身，而是供应链。在供应链上，联合利华不仅争取到了Cargill食品巨头的支持，甚至争取了远在印度的小农户的支持。棕榈油、大豆、茶、可可和番茄的农民们需要有可持续认证才能为联合利华供应产品，否则将失去订单。