110年历史的玛氏、118年历史的百事可乐、135年历史的可口可乐、154年历史的雀巢……

这些名副其实的“百年企业”，直到今天还在不断用创新，为整个食品饮料行业带来新的惊喜。他们是真正的“长期主义者”。探究他们长盛不衰的原因，“始终目光长远，不断创新，聚焦长远利益”，一定是其中不可忽视的一项。

2018年，可口可乐新任CEO詹姆斯·昆西就曾在上任后的公开采访中表示“可口可乐需要更具创新性，避免沾沾自喜，即便那意味着偶尔无法达到短期目标”。

无论是初创品牌，还是已经有一定规模的大品牌，只要希望品牌可以永久创新、迭代、发展、壮大下去，“追求长远利益”就是必经之路。

但这句话却说起来容易做起来难，就如同我们都知道减肥要“管住嘴、迈开腿”，职场上要“凡事有交代，件件有着落，事事有回音”，炒股要“他人恐惧我贪婪，他人贪婪我恐惧”。

但是，到了真正执行时，那些减肥失败的“肥宅们，那些被领导批评“不职业”的职场小白们，那些抄底抄在山腰上的股民们，都要高呼一句：臣妾做不到啊！

从小我们就听说过著名的“斯坦福棉花糖实验”，愿意多等待一段时间，换取更长远利益的孩子，都在后来的人生中取得了更大成功。但是，道理归道理，为什么能真正做到“长远思考”的企业却少之又少？长远利益的正确打开方式是什么？

我们的答案是：许多人对“长远利益”存在误解。“追求长远利益”是一项企业战略，但是如果只会谈“长远利益”，那就不算是一个合格的“战略”。在说出“我们的战略是追求长远利益”这句话时，就应该问清楚自己：我为了这些“长远利益”，愿意放弃多大的“短期利益”？

娃哈哈曾为了“长远利益”，承受了高达企业3年净利润的负债；巴奴曾为了“长远利益”，砍掉80%以上的门店和70%以上的SKU；麦当劳曾为了“长远利益”，敢于和整个美国消费者的消费习惯对着干……

甚至可以这么说：不愿意放弃“短期利益”的“长远利益”，都是伪长期。

今天，我们就带您深度分析，什么才是打开“长远利益”，成为“长期主义者”的正确姿势。

【一】

为什么只谈“追求长远利益”，不是一个好的战略？

为什么只谈“追求长远利益”，不是一个好的战略？我们必须先从“战略”这个很“虚”的概念说起。

假设，你创立了一个新的蛋黄酱品牌：宇宙牌蛋黄酱，你为它构想了完整的品牌规划。那么请问，下列几项中，哪一项可以叫“战略”？

1、通过产品、营销、渠道上的一系列努力，将宇宙牌蛋黄酱打造成畅销全宇宙的蛋黄酱第一品牌。

2、用心做好产品，让宇宙中所有家庭都吃上最好的宇宙牌蛋黄酱。

3、只采用最优良的宇宙母鸡下出的宇宙牌鸡蛋做原料，客户第一、合法经营、童叟无欺。

 

                                                                                                             蛋黄酱，图片来源：Pixabay

答案揭晓：以上三项，全都不叫战略。

选项1，是愿景。选项2，是使命。选项3，是价值观。

那么，什么才叫战略呢？国际顶尖的商业期刊《哈佛商业杂志》上曾有一篇非常精彩的文章论述过这个问题，名叫《讨论任何战略前的第一问》（The First Question to Ask of Any Strategy）。

文章中指出，讨论任何战略前的第一问是：这个战略的反面是否明显是一个愚蠢的选项？换句话说，战略的相反面也必须是一个战略，否则的话，就不是一个好的战略。

还拿宇宙牌蛋黄酱举例，如果它的品牌核心战略是“让天下所有孩子吃到健康又美味的蛋黄酱”，那么这就不是一个好的战略，因为它的反面是“让天下所有孩子吃到既不健康又不那么美味的蛋黄酱”，这显然是有问题的，它的反面并不是一个战略。战略，需要“有所为有所不为”。

麦当劳刚刚成立的19世纪四五十年代，美国正是“汽车餐厅”的天下。餐厅门口有一大片停车场，顾客停好车后按响喇叭，就会有服务员拿着菜单来请你点餐，然后再将餐盘送到车里，顾客直接在车内用餐，吃完后再由服务员收回餐具。

 

                                                                                       传统的美式汽车餐厅，图片来源：pinterest

这种模式虽然受欢迎，却有一个很大的缺点：顾客等候时间太长，平均在30分钟左右。于是，麦当劳的创始人麦当劳兄弟，为麦当劳制定出了核心竞争战略：把顾客的等餐时间从30分钟缩短到30秒。

 

          早期麦当劳的核心战略：把顾客的等餐时间从30分钟缩短到30秒，图片来源：电影《大创业家》

为什么说这是一个优秀的战略？麦当劳为了达到这“30秒”，放弃了很多同样重要的东西，它的反面，同样是无穷的战略。

客户体验重不重要？重要，但在“30秒战略”下，就要被部分舍弃。麦当劳舍弃了传统美式汽车餐厅的“送餐到车”模式。客人无论刮风下雨，都要自行下车，完成窗口排队点餐、排队取餐、丢掉餐纸的全过程。因为“30秒取到餐”最重要。

 

                      电影中的麦当劳第一家门店，顾客需要自行下车排队取餐，图片来源：电影《大创业家》

菜品口味重不重要？重要，但在“30秒战略”下，就要被部分舍弃。现场制作一定比预制口味更好，但麦当劳采用了预制好的半成品汉堡，因为“30秒取到餐”最重要。

菜品丰富重不重要？重要，但在“30秒战略”下，就要被部分舍弃。麦当劳将原本丰富的菜单砍到只剩“汉堡、薯条、可乐”三种，因为一旦菜品种类变多，出餐速度就会变慢，而“30秒取到餐最重要”。

这些，再加上其它众多的斟酌、取舍，才有了如今定义了整个快餐行业的麦当劳。

 

                                                                             全世界第一家麦当劳餐厅，图片来源：麦当劳官网

有所为有所不为，这才是好的战略。

现在你明白，为什么只谈“追求长远利益”，不算是好的战略了吗？

【二】

为了心中的“长远利益”，你愿意放弃多少短期利益？

因为，这句话并没有提到它的反面，它没有放弃任何其它战略。

“追求长远利益”的反面是什么？应该是“放弃短期利益”。换句话说，在制定“长远利益”战略时，就一定要同时想明白“我为了追求这些长远利益，愿意放弃多大、多诱人的短期利益？”

知名商业顾问刘润就曾一针见血地说过“很多管理者都容易犯一个错误：短期利益一毛不拔，但却渴望能拥有长期利益。又想马儿跑，又想马儿不吃草；又想鹅下蛋，又想吃鹅肉”。

为了“长远利益”，你能否果断放弃已有的成熟盈利业务，放弃规模快速增长的机会，忍受利润的下滑甚至亏损？

近期热度很高的火锅品牌“巴奴毛肚火锅”，被许多人误以为是初创的“网红品牌”。其实，巴奴2001年就已经成立，只是扩张极为缓慢。据巴奴官网显示，整整20年下来，巴奴在全国总计只有69家门店。定位中高端市场的巴奴，在代表中国最高消费力的“北上广深”4大城市，更是总共只开出了6家门店。

与之相比，巴奴的主要竞争对手海底捞，已经在全球开出了935家门，在“北上广深”4大城市，拥有197家门店。这两个数字上，巴奴分别只是海底捞的7%与3%。

 

                                                                                        巴奴门店，图片来源：微博@巴奴毛肚火锅

其实，2012年，巴奴的门店数量也曾一度突破100家，比现在的门店数量还多出一半以上。但是巴奴创始人杜中兵深感快速扩张与加盟模式为品牌长期发展带来的隐形损害，于是，巴奴陆续砍掉了80%以上的门店，包括所有的加盟店，以及70%以上的SKU。

短期内大幅关店、裁剪产品线，自然意味着短期营业额的下降，但是巴奴为了更长久的品牌发展，忍受了短期的下滑。这才有了如今业内以“产品主义”著称的巴奴。

娃哈哈，已经是中国饮料行业的龙头企业之一，在《2020中国食品饮料百强榜》中，娃哈哈高居第7名。而据娃哈哈创始人宗庆后自己所说，娃哈哈发展历程中的关键一步，是1991年并购杭州罐头厂。

当时的娃哈哈，饱受产能不足的困扰。于是，收购当时在国企改革浪潮中连年亏损的杭州罐头厂，是发展的关键一步。宗庆后判断，杭州罐头厂拥有的土地、厂房、技术工人资源，对娃哈哈的长期发展将及其有利。

但在当时，吃掉杭州罐头厂，意味着要同时吃掉罐头厂6000多万元的负债和近一千名退休职工的养老负担。而此前一年，娃哈哈的年产值刚刚破亿，利润只有2224万元，光是杭州罐头厂的负债就相当于娃哈哈三年的利润。

最终，为了企业更长远的发展，宗庆后与娃哈哈依旧坚持买下了杭州罐头厂包括负债在内的全部资产，为娃哈哈后来的发展奠定了基础。

同样的例子还发生在英特尔身上，如今以CPU业务闻名的英特尔，最早是靠存储器起家并逐步壮大。可以说，存储器是当时英特尔的立足之本。但随着整个存储器市场的疲软和日本企业的崛起，英特尔的业务遭遇了明显的天花板，但毕竟仍是英特尔最大、最赚钱的业务板块。用时任英特尔总裁格鲁夫的话说，这种情况是“在死亡的幽谷中徘徊”。

于是，时任英特尔总裁格鲁夫，和时任英特尔CEO摩尔，发生了那段著名的对话：

“如果我们被踢出董事会，换个新的CEO，你觉得他第一件事会做什么？”

“我觉得他会放弃存储器业务。”

“那为什么我们不自己来呢？”

于是，英特尔关停了存储器业务，裁掉了7000多名老员工，几乎是公司总人数的1/3，并全力转型当时刚刚萌芽，却前景广阔的微处理器业务，这才有了如今的英特尔。

所以，为了心中的“长远利益”，你究竟愿意放弃多少短期利益？

【三】

此消彼长，什么才是解锁“长远利益”的正确方法？

短期利益与长远利益之间，往往是此消彼长的关系。只追求一端，而放弃另一端，很可能导致整体战略的失衡。

就如同《笑傲江湖》中华山派的剑宗气宗之争。剑宗以剑招为主，易速成，见效快；气宗则苦练内功，见效慢，但修炼20年后，威力当会远超剑宗。虽然两派都能诞生风清扬与岳不群这样的一流高手，但最终武功独步江湖的，一定是令狐冲这样兼修剑气两家之长的人物。那么，究竟应该怎样去看待长远利益与短期利益之间的平衡关系呢？

1.短期利益：确保生存

虽说“长远利益”对企业的长久经营更为重要，但就如同经济学大师凯恩斯的名言：长远来看我们都死了。在企业的生存都无法保证时，自然要靠短期利益先活下来，再去规划长期。

这一方面，最极端的例子来自美国物流公司联邦快递（FedEx）。

联邦快递，如今是世界上最大的物流公司之一。年报显示，2019年联邦快递营业额接近700亿美元（约合人民币4536亿元），中国顺丰、韵达、圆通、申通、中通五大物流公司，2019年营业额之和为2228亿，只是联邦快递的不到一半。如今，在中国市场上也能越来越多见到联邦快递的身影。

 

                                                                                联邦快递的货运飞机，图片来源：aircargoweek

但是，在联邦快递创立的早期，曾发生过一段连电影都不敢这样拍的神奇故事。

那是1975年左右的一天，联邦快递因经营不善而几近破产。一天，联邦快递的公司账户上只剩下了5000美元，如果再没有新的收入，下周一公司就只能关门大吉了。

那个连电影都不敢这样拍的神奇故事就在此时发生了：近乎绝望的创始人史密斯（Frederick W. Smith）带着这最后的5000美元，去了拉斯维加斯的赌场里玩21点！

 

                                                                                                               21点，图片来源：spilbyen

结果，到了周一的早上，史密斯将5000美元赢到了32000美元，正是靠着这笔钱，史密斯让联邦快递又多撑过了一周，最终等来了下一笔融资，令联邦快递起死回生。

华为创始人任正非也曾说“短期利益是确保生存，得能活到那个时候，才会看见长期战略的价值。没有短期的成功，就没有战略的基础。”

2.生存问题解决后，戒掉“毒瘾

然而，短期利益见效短、收益高。稍不注意，就可能会染上“毒瘾”而无法自拔。史密斯的赌场搏命，实在是山穷水尽下的无奈之举，赌场求胜不可能是任何一家公司的长远之计。

解决了生存问题后，史密斯立刻就将联邦快递带回了主营业务的正途之上。如果这一次的高收益让史密斯上了瘾，此后每日都沉迷于用公司的资产去赌场里博收益，那后果也就可想而知。

这方面最典型的反面案例，是曾经的“中国乳酸菌饮料老大”太子奶。这款饮料是一代中国人童年的记忆，如今却已几乎销声匿迹，很大一部分原因便是“中”了早期高速增长的“毒”。

 

                                                                                                 太子奶，图片来源：太子食品旗舰店

上世纪90年代中期，本是中国乳品行业发展的好时期，伊利、蒙牛、光明都成立于那个时代。1996年成立的的太子奶，本身产品质量和增长情况都属不错，但急于求成的太子奶，却在创始人李途纯的带领下走上了“完全靠营销拉动增长”之路，并在这条追求短期利益，忽略长远发展的路上，像中了“毒瘾”一样越走越深。

1997年，成立只有一年的太子奶砸下8888万元天价，买下当年央视广告“标王”位置，而当时太子奶的年收入不到500万，甚至整个公司的总资产都不到8888万的竞标数额。但是李途纯为了高速增长，依旧采用了这种近乎疯狂的行为。并在之后持续加码，每年都拿出“未来N年”的利润去砸广告费，整个企业的增长几乎完全靠营销拉动。

在这种模式下，太子奶的业绩曾“连续6年翻倍”，2007年是太子奶最后的巅峰，那一年太子奶的销售额达到了17.6亿元（李途纯对外宣称30亿，后证明为数据造假）。但是，毒瘾终有发作的一天，长期寅吃卯粮的太子奶在2008年金融危机中资金链断裂，创始人李途纯后来也因“非法吸收公众存款”而锒铛入狱。如今的太子奶在经历了破产重组后重新上路，但早已无法再现当年的辉煌。

可以为了生存去追求“短期利益”，但能否在难题解决后及时抽身，才是对一家企业的真正考验。

3.规划宏伟蓝图时，别忘了想想代价

在及时抽身后，接下来该规划长期的宏远蓝图了，但正如前文所说，在规划之初，就要同步考虑清楚：我要放弃多大、多诱人的短期利益？

众所周知，星巴克的核心战略是“打造第三空间”，即为消费者打造除“家庭”“工作”之外的“第三空间”，让星巴克成为“人文社会的连接力量”。因此，星巴克的一系列举动都是围绕“促进人与人之间的交流，打造一个供大家交际和休闲的社区”展开。

 

                                                                                       星巴克门店，图片来源：微博@星巴克中国

而读完“星巴克之父”舒尔茨的自传后，我们发现，舒尔茨早在星巴克扩张之处，就已经想好了打造“第三空间”需要进行的一系列步骤，以及其要付出的代价。

首先是善待员工，想带给顾客良好的体验，必然要先从善待员工开始，心中带有“怨气”的员工一定难以服务好顾客。星巴克内部员工之间会互相称呼“伙伴（Partners）”，以打造平等、友好的工作氛围。

同时，星巴克还是全美国首个为每周工作20小时以上的兼职伙伴也提供综合医疗保险的私人公司。在1991年星巴克上市前夕，星巴克还向所有伙伴（无论全职还是兼职），都平等发行优先认股权。虽然这样会带来短期财务上的负担，但为了打造“第三空间”，舒尔茨说“这是我们制定的最好的决策之一”。

 

                                                                             星巴克的伙伴文化，图片来源：微博@星巴克中国

在开店策略上，星巴克选择了“密集开店”，仔细留心就会发现，城市中可能在500米内就有2-3家星巴克。这是为了更好的分散客流、提供更多座位、减少排队时间，毕竟，一家动辄排队一个小时，大家只能站着喝饮料的门店，不太可能成为“第三空间”，尽管这会在短期上造成开店成本的上涨。

内部设计上，星巴克选择让顾客尽可能“舒适”，鼓励人们在店中“多逗留一会儿”，而不是像一些快餐店为了提高翻台率，希望顾客“吃完就走人”。尽管这会显著降低门店的翻台率。

最后是星巴克最经典，也被吐槽最多的“中杯、大杯、超大杯”设计。这种与用户固有习惯截然不同的设计，也是为了与用户建立更紧密的情感连接。一旦客户掌握了这种特殊的表达方式，就会与星巴克和星巴克中的伙伴建立起一种其它咖啡馆中找不到的归属感。尽管这会为一些新顾客带来理解上的麻烦。

【三】

总  结

今天，我们为您详细剖析了为何追求“长远利益”这个大家耳熟能详的老概念。只谈“长远利益”，是不够的，还需要深刻思考这句话背后的逻辑与代价，并在长期和短期直接不断取舍，最终达成平衡。

可见，概念虽老，但想彻底理解、执行它，却需要刻苦修炼的勇气与智慧。

最后，祝你成为真正的长期主义者。（文 Tutu(Edmund)）