要实现这点，我们需要做到两件事：第一，打造一个新的顾客数字生态的体验体系；第二，建立品牌的相关性，找到品牌跟顾客的黄金连接点。

当你跟顾客真正建立起了紧密关系，就会发现，自己跟竞争对手有多大区别并不重要，最重要的是你能不能跟自己的顾客保持非常强的相关性。

我做了大概20年的品牌研究和品牌的咨询服务，越来越发现， 用户到底为什么会买？——这是我们要去解决的核心问题。 我认为品牌是一个企业最重要的外部驱动力，也是外在的经营性资产。

过去讲品牌有两个最重要的能力，一个要建立相关性，一个要达到差异化，这个时候，很多企业认为应该去打造差异化。实际上就现阶段来说，跟用户的相关性已经远远大于跟竞争对手的差异化，因为有的时候你所锚定的竞争对手就错了——这是初创企业容易犯的一个错误，比如他认为自己在跟A竞争，实际上可能在跟B竞争，而且根本不在一个维度上。

这个时候，你只要考虑一件事情：你的客户是谁？你跟他建立一个怎样的相关性？

3.关注人均效率与人均产出

企业要重新思考效率的问题。如果没有这些员工，我的经营还很健康，那我们就得去想一件事情：我们到底要追求什么？追求规模，还是追求一个更好的指标？

企业要更关注人效和人均产出，要去思考怎么更长期地抵御大灾大难，以及我的企业能不能变得更轻？因为如果在更轻的状态下还能够获得非常持久的收益的话，企业才会更强。

4.审视业务结构，多元架构或许更好

以前企业讨论最多的是——业务结构到底是单一化还是多元化？这是企业界最长久的变革命题。但是今天我们发现，突然之间似乎所有的企业都做多元化，而且多元业架构反而能够增强你的抵御能力。

5.零售+服务，学会用服务掘金

我认为未来是 “产品+服务+体验”，这个一定会成为你的三脚架。比如苹果公司，我花了1300元多买了一项苹果的服务，当我手机碎屏的时候，我就能够用最低的价格去换一个新的手机。

6.提高品牌收益

追求性价比的公司在这场战役中是最差的，因为它的盈利能力不够，不足以支撑或者缓解这段时间的修复。

如果企业的盈利能力超级强，这一个月的损失可能用两个月就可以缓过来了；但如果企业只有10%的净利润，那一个月没做生意，可能要10个月才能缓过来，这就是差别。所以，提高品牌收益是拥抱下一个不确定性的王道。

7.组织能力和机制是根本

很多企业真的就是死在一两个顾客的投诉上，所以我们一定要让企业和员工永远处于一种危机感之中。