大部分渠道商对于自有品牌的逻辑设定太简单，工厂代工贴牌，弄个牌面摆上去，然后随缘。对于发展路径没有清晰推演，导致销售额也随缘。

自有品牌就是一个品牌方运营，相当于超市一个独立事业部，拥有的优势是超市渠道特权以及超市品牌背书。

渠道是接触消费者第一线，谁能跟消费者建立触达，自然享受到触达红利。相对于传统品牌商一个个门店去渗透，还要买排面等等，自有品牌一出场，就占据优势地位。跟进一线品牌原本是二三线品牌惯用策略，红牛卖5.5元，你卖3.5元，就是有市场。没有强势头部的品类，更是可以直接跻身C位。

如果有美誉度的超市，还可以直接为自有品牌背书。

自有品牌一般另起炉灶，以避免对超市定位造成干扰。

自有品牌的路径跟品牌方大部分重叠，只要进行合理复制，路径其实相当清晰。当然，有部分流程还可以优化。

路径分解后，盈利模型如何建立?投入、回报、回报周期等等都可以提前测算好，安排好人财物，知道什么时候开展什么样的融资节奏，产品营销节点以及销售节点。有一套自己的盈利模型，后期一段时间靠套路就可以运作。

无印良品可以从杂货柜独立出来开店，科克兰可以独立出COSTCO系统单卖，当自有品牌发展到足够强大，不仅在超市内取代传统品牌，更会跨出超市体系独立进行运作。目前，很多企业对于超市自有品牌定位偏窄，只为了在渠道内部简单赚取一些价差，是限制自有品牌做大的一个因素。如果一开始赋予自有品牌足够的想象空间，渠道方作为与消费者接触第一线，有更大的优势服务于消费者，而不是像传统品牌方那样远离市场。

自有品牌逐步取代传统品牌，在未来5年应该是爆发式的。渠道商对于自有品牌的加速认知，会推动自有品牌出现蜂拥而起。这种崛起与早期自有品牌那种无意识的粗放操作不同，会呈现更加主动攻击形态。以前是多点利润问题，以后不做好自有品牌是生存问题。