高振东坦言，当时越是成功，他的心里越是不踏实。在1995年，宝时得从贸易转向实业。可由于制造和贸易截然不同，转型过程中困难重重，一开始盈利很少，直到1997年宝时得开始大规模为博世、百得等多家世界知名电动工具品牌做贴牌订单，形势才开始转好，但“OEM（贴牌生产）模式和成本战略是否可以支持公司的长远发展？”一直是萦绕在高振东心中的问题。1999年，高振东随即敏锐地认识到，仅靠代工会永远处于产业价值链底端，要实现长远发展，必须要有自主品牌。从技术角度来说，贴牌代工不太可能获得领先于市场的核心技术。“在电动工具行业，机械制造领域里，迟早有一天大家质量差不多。”在这种情况下，竞争的是劳动力成本，是不可持续的。

然而，从品牌角度来说，那时候全世界的电动工具品牌数量有限，中国人做自主品牌“十有八九是不成功的”，高振东说。进退维谷之际，他决定孤注一掷拼一把，“只有创立自主品牌，才有可能找出一条新路，否则就是‘等死’。”

为了成为能掌握自己命运的主人，宝时得迎来了漫长的准备期。品牌定位、产品、零售渠道、物流渠道，走向自主品牌之路落实起来是“摸着石头过河”。宝时得决定通过与零售商结盟等方式学习如何根据市场需求去提升产品品质、设计产品的能力，并开拓营销渠道，增进对国外市场的理解。这也是当时面临转型时高振东一直思考的事：“跟世界这么多著名品牌做贴牌生产的时候，我们学习的是旧产品的设计规范和产品的制造规范；跟零售商这块做实有品牌的时候是学习到的是市场的需求。理解客人到底需要些什么，国外市场上需要些什么，再根据需求来设计产品。在这个过程中间，当然我们又结交了很多的大型零售商，解决了渠道的问题。”等这些问题渐渐明朗，宝时得就开始设计产品。首先需要思考的是，这产品要让消费者能够接受，跟已有的一些品牌要有差异，要有比它更好卖的卖点等等。

高振东获得 CCG 颁发的“智库公益创新奖”

建立自有品牌绝非一帆风顺，面对阻碍，高振东坦言：“你必须要有个决心，不能说三心二意。”2003年，正是转型的关键时期，宝时得突然接到了一家国际电动工具巨头60万台产品的贴牌大订单。接下这一单，公司至少几年“衣食无忧”，而接单则意味着长达5年之久的自有品牌战略布局的节奏完全被打乱，等于间接扼杀了自己的品牌。为了专注于自主品牌战略的实施，宝时得权衡利弊以后，最终选择婉拒这笔订单。

高振东坚定地认为，如果不做自主品牌，“迟早有一天会被人赶走”。这份远见卓识在后来得到了应验。“正是因为知道品牌的路不好走，所以战略上需要有这么长时间的准备，想办法尽量能够把失败的可能性降到最低。”经过6年的精心布局，2004年，宝时得在英国推出了自主品牌WORX，产品以过硬的质量和鲜亮、时尚的玩具造型，迅速打开市场，当年销售额达到了2000万美元。这之后，宝时得先后在2004年和2016年收购了美国Rockwell、德国Kress两大境外品牌，“品牌之路”不断深化。